Je bevindt je hier:

Werken aan de competentie flexibel gedrag

Assessments
6 min

GITP en PiCompany hebben de afgelopen jaren tienduizenden assessments afgenomen. Op basis van de uitkomsten van die assessments hebben we een top 10 samengesteld van de competenties die wij het meest adviseren om te ontwikkelen. In dit artikel aandacht voor de competentie Flexibel gedrag, de nummer negen uit de top 10.

ONTWIKKELBAARHEID VAN COMPETENTIES

Competenties zijn (in principe) te ontwikkelen. Maar hoe goed iemand de benodigde competenties kan leren beheersen en doelgericht inzetten, hangt af van zijn talenten. Mensen verschillen in talenten. En dat verschil in talenten heeft gevolgen voor de ontwikkelbaarheid van hun competenties. Iemands talenten liggen grotendeels vast. Niet iedereen kan alles even gemakkelijk leren of doen: met name je persoonlijkheid en je intelligentie stellen grenzen aan het gemak waarmee je je sommige competenties eigen kunt maken. Anderzijds bieden ze ook juist mogelijkheden om andere competenties sterker in te zetten. Talenten zijn dus een basisvoorwaarde voor resultaten.

Dit kan als volgt weergegeven worden: Talent ↣ Competenties ↣ Resultaat

WERKEN AAN DE COMPETENTIE Flexibel gedrag

Maandelijks staat een competentie uit de top 10 te ontwikkelen competenties centraal in de reeks ‘Werken aan….’. Jij kunt als HR-professional, manager of coach werken aan het verbeteren van deze competentie bij je medewerkers. Deze maand, zoals gezegd, de nummer negen uit de top 10: flexibel gedrag.

Het volgende komt in dit artikel aan de orde:

DEFINITIE EN GEDRAGSINDICATOREN van Flexibel gedrag

Onder flexibel gedrag verstaan we het volgende: de eigen gedragsstijl veranderen als zich problemen of kansen voordoen teneinde het gestelde doel te bereiken.

Gedragsindicatoren vormen de basis van een competentie. Iemand die de competentie Flexibel gedrag beheerst, vertoont de volgende vijf gedragsindicatoren:

  • Hij herkent het moment waarop van stijl gewisseld moet worden omdat er weerstand ontstaat en hij wisselt dan ook van stijl.
  • Hij verandert onder (tijds)druk op praktische wijze van aanpak.
  • Hij laat meerdere stijlwisselingen zien als de situatie daarom vraagt.
  • Hij schakelt op tijd in leiderschapsstijl wanneer daar aanleiding voor is.
  • Hij hanteert bij het beïnvloeden van anderen verschillende aanpakken, bijvoorbeeld vragen, uitleggen en samenwerken.

Welke rol speelt talent bij het ontwikkelen van de competentie?

Hoe ontwikkelbaar is flexibel gedrag? En wat zijn de randvoorwaarden voor een effectieve ontwikkeling van deze competentie?

Bij flexibel gedrag gaat het vooral om het zoeken naar en hanteren van verschillende manieren van aanpak om het beoogde of afgesproken doel te bereiken. De competentie Flexibel gedrag wordt nog wel eens verward met de competentie Aanpassingsvermogen. Bij aanpassingsvermogen gaat het om het vermogen zich aan veranderende doelen, omstandigheden of mensen aan te passen, bij flexibel gedrag om het inzetten van een andere aanpak of stijl van leidinggeven om de afgesproken doelen te bereiken.

Mogelijke oorzaken voor te weinig flexibel gedrag zijn:

  • geen alternatieve oplossingen of aanpak weten te bedenken
  • geen oog hebben voor de reacties van anderen, te weinig sensitiviteit
  • de situatie niet goed overzien en daardoor vasthouden aan een bepaalde aanpak, onvoldoende of onjuiste probleemanalyse.

Er is een relatie met de competenties Leidinggeven, Coachen, Onderhandelen en Overtuigingskracht: te weinig flexibel gedrag heeft een negatieve uitwerking op deze competenties.

Een eerste voorwaarde om flexibel gedrag met succes verder te kunnen ontwikkelen, is het aanleren van verschillende gedragsalternatieven. Coaching/training is hierbij onmisbaar.

VAN TALENT NAAR COMPETENT: WELKE VRAGEN MOET JE STELLEN OM DE COMPETENTIE TE TOETSEN? 

De STAR-methode is een specifieke methode van gedrags- en resultaatgericht interviewen. De methode houdt in dat je door je manier van vragen stellen probeert een zo betrouwbaar mogelijk beeld van iemands optreden te krijgen, ook al was je er zelf niet bij. Dat doe je door volgens een vaste structuur te vragen naar:

  • Wat was de situatie (S)?
  • Voor welke taak (T) stond je?
  • Wat deed je concreet (= Activiteit)?
  • Wat was daarvan het resultaat (R)?

Met de STAR-methode kun je gedragsvoorbeelden verzamelen en een helder beeld krijgen van die aspecten van het gedrag die je gesprekspartner verder kan ontwikkelen.

Hieronder een aantal STAR(t)-vragen, waarmee je het gesprek kunt starten om concreet gedrag met betrekking tot de competentie Flexibel gedrag bespreekbaar te maken:

  • Beschrijf een recente situatie waarin je met weerstand te maken had. Wat was er precies aan de hand?
  • Welk doel had je voor ogen? Heb je dit doel uiteindelijk bereikt en zo ja, hoe?
  • Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarin je tijdig van stijl hebt gewisseld? Wat zijn de gedragsstijlen die jou het beste liggen? Welke stijlen vind je lastig en waar liggen de beperkingen in jouw vaardigheden?

COACHINGsTIPS

Ken de beginsituatie: om iemand verantwoord te kunnen coachen op het ontwikkelen van een specifieke competentie, moet je informatie hebben over zowel zijn talent voor die competentie als over de mate waarin hij de competentie al in zijn feitelijk gedrag laat zien.

Informeren: geef je gesprekspartner concrete adviezen om informatie te verzamelen of acties te ondernemen die hem kunnen helpen zelf zijn talent en competentie te ontwikkelen.

Als leidinggevenden deze competentie moeten ontwikkelen, is inzicht in situationeel leidinggeven nuttig. Het model van situationeel leidinggeven maakt onderscheid tussen taakgericht gedrag enerzijds en mens- (of relatie)gericht gedrag van de leidinggevende anderzijds. Door combinaties van deze twee aspecten ontstaan vier stijlen:

  • instrueren: een stijl van leidinggeven bij medewerkers met weinig ervaring in het werk
  • overtuigen: een aanpak voor medewerkers met enige ervaring maar die nog onzeker zijn
  • overleggen: een manier van werken met ervaren medewerkers die minder gemotiveerd zijn
  • delegeren: een stijl die je gebruikt bij ervaren en gemotiveerde medewerkers.

Vraag als coach aan de leidinggevende wat zijn voorkeursstijl is en bespreek met hem welke stijlen hij zou moeten ontwikkelen om nog effectiever leiding te kunnen geven.

Spreek met hem af in welke situaties hij stijlwisselingen kan oefenen. Neem die stijlwisselingen in detail door en oefen eventueel vooraf met hem. De meest gebruikelijke stijlwisselingen zijn:

  • van overtuigen naar informatie vragen en omgekeerd
  • van overleggen naar instructie geven en omgekeerd
  • van oplossingen geven naar oplossingen vragen en omgekeerd
  • van overtuigen naar overlaten en omgekeerd.

Vraag de ander te letten op de communicatieniveaus die hij gebruikt. Geef aan hoe hij daarin zou kunnen wisselen om zijn doel sneller te bereiken. Bijvoorbeeld:

Van inhoud naar procedure en omgekeerd:

  • van: ‘Ik vind dat we dit moeten doen’
  • naar: ‘Laten we dan eens alle voorstellen op een rijtje zetten’.

Van inhoud naar proces en omgekeerd:

  • van: ‘Ik vind dat we dat moeten doen’
  • naar: ‘Ik heb de indruk dat we er op deze manier met z’n tweeën niet uit komen’.

Van procedure naar proces en omgekeerd:

  • van: ‘Laten we alle voorstellen eens op een rijtje zetten’
  • naar: ’Het valt me op dat als ik een procedurevoorstel doe, jij het vrijwel altijd met mij oneens bent’.

Assisteren: ondersteun de gesprekspartner persoonlijk en rechtstreeks bij het ontwikkelen van zijn talent en competenties.

Het ontwikkelen van flexibel gedrag vereist een strakke vorm van coachen. Een grondige voorbereiding op het coachen en directe feedback zijn daarbij noodzakelijk. Dit geldt met name wanneer het gaat om situaties die te maken hebben met het wisselen in stijl van leidinggeven. Begeleid oefensituaties met zorg, gezien het afbreukrisico voor de leidinggevende en mogelijk nadelige effecten op derden. Mogelijkheden om het wisselen van stijl of aanpak samen te oefenen zijn situaties waarin een vorm van weerstand een rol speelt, zoals:

  • een correctiegesprek voeren met een medewerker
  • instemming van collega’s proberen te krijgen
  • een moeilijk beoordelings- of functioneringsgesprek voeren
  • een klagende klant te woord staan
  • een bepaalde opdracht uitvoeren waarbij obstakels of weerstanden in de uitvoering verwacht worden
  • een verandering in werkwijze of procedure invoeren en geaccepteerd krijgen
  • een medewerker een opdracht geven, waarbij deze waarschijnlijk weerstand tegenkomt.

Confronteer de leidinggevende met een probleem en vraag hem naar suggesties voor alternatieve benaderingswijzen om tot een oplossing te komen.

Verwijzen: verwijs de gesprekspartner naar andere mensen door wie of naar situaties waarin hij geholpen kan worden om zijn talent en competentie te ontwikkelen.

Laat hem met een collega een bepaald beleid of een doelstelling bespreken. Vraag hem om de collega ten minste drie verschillende manieren van aanpak te bespreken die alle drie tot hetzelfde einddoel zouden kunnen leiden.

Laat de medewerker een collega interviewen over een situatie waarin hij met een moeilijke klant te maken had. Vraag ook hier de collega om minimaal drie verschillende manieren van aanpak.

EXTRA ONDERSTEUNING

En voor medewerkers die nog wat extra ondersteuning kunnen gebruiken zijn er trainingen op het gebied van persoonlijk gedrag.  

De inhoud van dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Coachen op gedrag en resultaat’ van Nico Smid.

 

Blijf op de hoogte van alle insights