Veranderend leiderschap op universiteiten: ruimte voor ieders talent

Eén van de aanjagers van de veranderingen in de academische wereld is het position paper Ruimte voor ieders talent dat in 2019 gepubliceerd werd door diverse Nederlandse publieke kennisinstellingen en onderzoeksfinanciers. Het doel: de cultuur op Nederlandse en wereldwijde universiteiten veranderen en daarmee een breder palet aan taken te erkennen en waarderen. “Het is een proces dat op alle universiteiten speelt”, zegt Charlotte Pavillon. Ze is hoogleraar aan de faculteit Rechten van de Rijksuniversiteit Groningen. “Het grote verschil dat er bestaat tussen instellingen en disciplines maakt het lastig om één aanpak te hanteren. Wat voor Rechten werkt, werkt bijvoorbeeld niet voor een medische faculteit. Het gaat om maatwerk. Dat je per instelling kijkt hoe je invulling geeft aan wat er binnen jouw faculteit nodig is.”

Traditionele loopbaanpaden onder de loep

Dat begint bij het onderzoeken van de traditionele loopbaanpaden op universiteiten. Serena Daalmans is docent en onderzoeker bij de faculteit Sociale Wetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen. “Het is nodig dat de carrièrepaden zoals ze ingesleten zijn en zoals we ze heel lang als vanzelfsprekend hebben ervaren, met zware nadruk op kwantitatieve indicatoren van presteren, heroverwogen worden.”

De position paper uit 2019 heeft voor een switch gezorgd, waardoor er bij veel universiteiten verschillende loopbaanpaden ontstaan. Gea de Groot is Learning & Development adviseur bij de Radboud Universiteit Nijmegen: “We kijken naar de academische kerntaken en hoe we die verschillende kerntaken op gelijke wijze kunnen waarderen. Er werd altijd veel waarde gehecht aan onderzoek, omdat je daar vooral op beloond wordt. Inmiddels zijn onderwijs, maatschappelijke impact en leiderschap ook belangrijke thema’s. Medewerkers krijgen óók waardering als ze aandacht besteden aan deze onderwerpen.”

Focus op en erkennen en waarderen van teamprestaties

Individueel werken, onderzoek doen, gepubliceerd worden. Allemaal zaken die traditioneel gezien bij de universiteit en de wetenschap horen. Maar ook daar komt steeds meer verandering in. In de eerder genoemde position paper is ‘team science’ een belangrijke pijler. “Team science gaat over het waarderen van onderzoeksteams in plaats van individuele prestaties. Er is meer aandacht voor hoe je een team inricht, hoe je leiding geeft aan een groep en hoe je de mensen in het team waardering geeft”, licht Gea toe. “Maar tegelijkertijd wordt er nog wel veel gekeken naar individuele prestaties, naar lijstjes en cijfers en H-indexen etc. Dus er zit zeker nog een spanningsveld.”

De stap naar universitair personeel

Soms kan een ander label al een verschil maken, zoals op de Universiteit Utrecht. Ineke: “Afgelopen academisch jaar hebben we aangekondigd dat we het niet meer hebben over wetenschappelijk personeel en ondersteunend personeel, maar over universitair personeel.” Serena: “Dat vind ik een mooie stap. We werken met z’n allen op de universiteit en we zijn allemaal medewerkers van de universiteit. We hebben elkaar nodig om de toko goed en voortvarend te runnen.”

Van individu naar team

Waar komt die individualistische mindset vandaan? Charlotte heeft daar wel een antwoord op: “Het idee heeft lang geheerst dat wanneer je als onderdeel van een team onderzoek doet, je zelf niet uit de verf komt. Je werd niet gezien. Want de professor loopt straks met de resultaten weg, jij hebt er aan bijgedragen en krijg daar geen erkenning voor. Nu willen we mensen die binnen een team een belangrijke rol hebben gespeeld daarvoor juist erkennen en waarderen. Dat zorgt echt voor een cultuuromslag.”

Aandacht voor leiderschapsvaardigheden

Zowel team science als nieuwe, diverse loopbaanpaden vragen om een andere manier van leiderschap én andere vaardigheden die je als leider nodig hebt. Daar wordt volgens Charlotte meer op ingezet: “Het aanleren van bepaalde skills is een aandachtspunt in ontwikkel- en functioneringsgesprekken. Er wordt meer gekeken naar hoe je functioneert als lid van het team? Hoe deel je kennis? Help je collega's als het nodig is? Geef je advies? Help je jongere collega's?”

Annefloor Klep is trainer bij GITP en begeleidt een intensief leiderschapstraject op twee Nederlandse universiteiten. Beide trajecten hebben als doel om de leiderschapskills van medewerkers te professionaliseren. Ze merkt dat er op het gebied van gespreksvaardigheden nog te winnen valt: “Het zijn snelle denkers die vaak communiceren op inhoudsniveau. Maar ze zijn minder gewend om op interactie- en relatieniveau te praten. Bijvoorbeeld: ‘Hoe zit jij in elkaar? Wat heb jij nodig in de samenwerking? Wat heb ik nodig? Wat verwachten we van elkaar?’ Dat maken ze vaak niet expliciet. Daardoor blijven dingen vaag of ontstaan er irritaties of onduidelijkheden. Specifieke aandacht voor dat soort vaardigheden draagt bij aan beter leiderschap en meer teamgevoel.”

Meer grip op leiderschap

Goed leiderschap begint bij een heldere visie. Ineke: “Er werd op de Universiteit Utrecht al langer gezegd: leiderschap is belangrijk. Maar we hadden niet helder genoeg wat we daar mee bedoelden. Daarom hebben we vier jaar geleden een leiderschapsprofiel vastgesteld.” Ook op de Radboud Universiteit is eerst nagedacht over de visie. Het programma dat daarbij werd ontwikkeld, was de volgende stap om die visie ook te implementeren. Gea: “Als je één leiderschapsvisie hebt voor de hele Radboud Universiteit, dan is het waardevol als medewerkers daarover samen in gesprek kunnen. Dat heeft heel veel begrip opgeleverd tussen wetenschappers en ondersteuners. En waar wetenschappers niet bewust kiezen voor leidinggeven, is dat bij ondersteunend personeel vaak wel het geval. Het is mooi om deze twee groepen bij elkaar te zetten en te zien hoe ze ook van elkaar leren.”

Kiezen voor een leiderschapsfunctie

Anders dan in veel andere sectoren, is een leidinggevende functie op de universiteit dus lang niet altijd een bewuste keuze. Ineke: “Veel wetenschappers hebben niet bewust gekozen voor leidinggeven. Ze halen bijvoorbeeld een beurs binnen over een onderwerp waar ze misschien het liefst al het onderzoek zelf zouden willen doen. Maar de voorwaarde van zo’n onderzoekssubsidie is dat er binnen vier jaar iets opgeleverd moet worden. En dat betekent dat je een team moet gaan aansturen. Daar is nu meer aandacht voor, bijvoorbeeld bij de benoeming van nieuwe hoogleraren. We kijken naar hoe iemand scoort op die leiderschapscompetenties, ook in onze jaarlijkse evaluatiegesprekken. Vervolgens helpen we onze medewerkers ook om zich te ontwikkelen op die vaardigheden.”

Diversiteit en inclusie

Er is op universiteiten niet alleen een behoefte aan diversiteit in loopbaanpaden, maar ook aan diversiteit aan culturen en een inclusief klimaat. Het thema sociale veiligheid staat regelmatig bovenaan de agenda.

Het bevorderen van je evenbeeld

Charlotte: “Leidinggevenden realiseren zich meer en beter hoe belangrijk het is om inclusief te zijn en om voor een sociaal veilige werkomgeving te zorgen. Tegelijkertijd is de universiteit een plek waar senior posities van oudsher door mannen worden bekleed. En zorgen mannen niet vaker voor het sneller bevorderen van hun evenbeeld?” Dat zorgt voor een discussie over diversiteit. “Er is een diversere samenstelling nodig. Niet alleen in het evenwicht man/vrouw, maar ook cultureel”, zegt Charlotte.

Diversiteit is het gevolg van inclusie. Iets waar op de Universiteit Utrecht al hard aan gewerkt wordt. “Er zijn er sessies met hele afdelingen over hoe we een sociaal veilig klimaat kunnen creëren”, vult Ineke aan. Daarvoor zijn inmiddels verschillende initiatieven opgezet. Bijvoorbeeld Equality, Diversity and Inclusion trainingen voor medewerkers en leidinggevenden, inclusiviteitsnetwerken en events met gastsprekers als Joris Luyendijk.”

Een lange adem

Leiderschap op universiteiten is geen thema dat ‘even’ aandacht nodig heeft. Het heeft direct invloed op de primaire processen van de universiteit: “Zonder goed leiderschap, wordt de kwaliteit van het onderzoek en onderwijs ook minder. Daarom is het belangrijk dat je een inclusieve en sociaal veilige omgeving creëert”, zegt Ineke.

“Het is niet meer iets wat je erbij doet”, zegt Charlotte. “Je bent eerst leidinggevende en daarbinnen voer je de taken uit die op je bord liggen.” Serena vult aan: “Goed leiderschap is hard werken. Het vereist moed en commitment aan je mensen en dat is niet makkelijk. De beste leiders zijn inspirators. Ze zien wat anderen nodig hebben of ze faciliteren in het ontdekken wat ze nodig hebben om beter te worden in wat ze doen.”

Werken op een universiteit vraagt om wendbaarheid. Gea: “Je moet kunnen meebewegen met de veranderingen die er zijn. Sociale veiligheid is nu een belangrijk thema, net als de hoge werkdruk. Het zijn complexe issues die constant in beweging zijn. Daar moeten we op blijven anticiperen.”