De uitdaging van leiderschap in een andere organisatiecontext

Betty Lutke Schipholt is registerpsycholoog NIP Arbeid en Organisatie en werkt als senior adviseur en executive coach bij GITP. Zij houdt zich bezig met alles wat te maken heeft met leiderschapsvraagstukken aan de top van organisaties en heeft bovendien de nodige ervaring met werken in verschillende contexten. Na een ruime leidinggevende ervaring op directieniveau maakte zij de overstap naar een consultancy rol binnen GITP.

Een verandering van context?

Vroeger was het heel normaal dat iemand van zijn 18e tot zijn pensioen bij dezelfde werkgever werkte. Maar inmiddels is dat wel anders: steeds meer mensen wisselen regelmatig van baan. En ook een verandering van context gebeurt veelvuldig. Betty: “De reden waarom mensen behoefte hebben aan een andere context in hun werk, verschilt. Een betere work-life balance is er bijvoorbeeld eentje, maar ook dat mensen simpelweg eens ‘iets anders’ willen, is een veelgehoord argument.”

Maar kies je specifiek voor een bepaalde context? En welke context past dan het beste bij jouw manier van leidinggeven? Betty: “Het is belangrijk om je ervan tevoren bewust van te zijn dat een nieuwe context iets anders van je gaat vragen. Welke waarden staan centraal? Wat zijn de ongeschreven regels? Welke leiderschapsstijl wordt er van je verwacht? De contextveranderingen die Betty veel ziet zijn van profit naar non-profit (en vice versa) én van een grote corporate naar kleinere organisaties.

De uitdagingen van een andere organisatiecontext

Niet iedere contextverandering heeft evenveel impact op de manier van leidinggeven. “Welke contextveranderingen de meeste uitdagingen met zich meebrengen, is heel erg afhankelijk van jouw managementvaardigheden als leidinggevende. Werkte je eerst in een organisatie met een winstoogmerk en stap je over naar een non-profit, dan krijg je bijvoorbeeld te maken met veel minder strakke doelstellingen”, zegt Betty. “Dat betekent niet dat doelstellingen bij een non-profit niet belangrijk zijn, er zijn alleen óók andere zaken die je moet meenemen. En dat kan best even schakelen zijn.”

Veranderen van organisatiecontext kan dus voor uitdagende situaties zorgen. Bijvoorbeeld in het aanvoelen van de teamdynamiek en de mate van sturing die je nieuwe team nodig heeft: “Ik begeleidde een directeur die de overstap van een grote corporate naar een kleinere en meer informele organisatie[1] in de zakelijke dienstverlening maakte. Hij is van nature erg resultaatgericht en stuurde zijn team aan op de inhoud. Hij was niet de meest empathische persoon en kon zich niet goed inleven in gevoeligheden”, zegt Betty. “Dat leverde spanningen op omdat hij medewerkers te veel op hun vingers ging kijken op irrelevante onderwerpen als bijvoorbeeld het zelf organiseren en verdelen van het overwerk en bijbehorende maaltijden.” Als je niet doorhebt dat medewerkers gewend waren aan een bepaalde mate van autonomie om zaken zelf te regelen, gaat dit mis.

“Bepaalde managementvaardigheden zoals bijvoorbeeld het structureren en organiseren van het werk, kunnen veel managers wel aanleren. Lastiger wordt het wanneer je competenties moet laten zien die voor jouw karakterstructuur moeilijk ontwikkelbaar zijn zoals bijvoorbeeld creativiteit of sensitiviteit. Wanneer het een leidinggevende onvoldoende lukt om competenties aan te leren die specifiek horen bij de nieuwe context, zie je regelmatig dat deze leidinggevende teruggaat naar de context waar hij of zij vandaan kwam en succesvol functioneerde”, zegt Betty

Inspelen op de manier van werken van je nieuwe team

Neem je een leidinggevende functie aan bij een organisatie in een andere context dan je gewend bent dan is het ontzettend belangrijk dat je je bewust bent van die context verandering. Betty: “Neem de tijd om zelf te ervaren op welke manier de cultuur anders is dan je gewend bent. En ga de dialoog aan met de medewerkers. Ontdek wat zij belangrijk vinden in hun werk en wat hun behoeftes zijn. Wat het team wil, zet je vervolgens af tegen de visie en de strategie van de organisatie. En niet te vergeten de doelen. Wat heb je nodig om daar samen met je team te komen? “

Het vereist ook dat je bereid bent om concessies te doen. De manier waarop je altijd gewerkt hebt, gaat je veelal in een andere organisatiecontext niet ver brengen. Betty: “De automatische piloot moet uit. In plaats van dat je je bijvoorbeeld overleggen op dezelfde manier structureert als je eerder deed, sta je stil bij wat je team prettig vindt en nodig heeft. Stap je bijvoorbeeld over naar een organisatie waar veel minder structuur is dan je gewend bent? Dan ga je nadenken over hoeveel structuur je moet geven om je team tevreden te houden én toch die doelstellingen te halen.”

“Is persoonlijk contact belangrijk? Zorg dan dat je investeert in die persoonlijke relaties met je team. Door voldoende informele bijeenkomsten te organiseren én door attent te zijn op wat er in het privéleven van je medewerkers speelt. Soms vereist dat stretchen van een zakelijke doelgerichte aanpak naar een warmere en persoonsgerichte benadering van medewekers of vice versa”, zegt Betty.

De rol van assessments bij een contextverandering

Voor organisaties kan het enorm waardevol zijn om een leidinggevende met een andere achtergrond aan te trekken. Betty: “Als een leidinggevende in verschillende contexten heeft gewerkt, biedt dat voor een organisatie de mogelijkheid om te vernieuwen en te groeien. In het onderwijs gebeurt dit momenteel regelmatig. Bijvoorbeeld dat iemand uit het bedrijfsleven in de Raad van Bestuur van een scholengroep stapt. Zo’n persoon brengt waardevolle input voor de sector. Bijvoorbeeld als het gaat over hoe de middelen die er vanuit het ministerie van OCW beschikbaar gesteld worden zakelijker ingezet kunnen worden.”

Het is wel zaak om van tevoren zo goed mogelijk te analyseren in hoeverre die andere context ook past bij de leidinggevende. Dat is waar assessments een waardevolle bijdrage kunnen leveren. “Tijdens de diepte-interviews stellen wij vragen om te achterhalen in hoeverre de kandidaat als persoon en professional past binnen de context van de organisatie. We checken in hoeverre de kandidaat een realistisch beeld heeft van wat van hem/haar verwacht wordt in de nieuwe organisatiecontext en bespreken op welke wijze hij/zij denkt de transformatie naar de andere leiderschapsstijl te gaan zetten”, zegt Betty. “We besteden hier ook specifiek aandacht aan door bijvoorbeeld in de praktijksimulatie leiderschapsgedrag op te roepen dat specifiek belangrijk is binnen de cultuur en de visie op leiderschap van de desbetreffende organisatie. Dat geeft ons als adviseurs meer inzicht in de mate waarin de kandidaat matcht met de context van de organisatie. Zo kan het advies dat we geven verder gaan dan alleen: past deze persoon op het profiel? maar ook: past deze persoon binnen de voor hem/haar nieuwe organisatiecontext en wat is er voor nodig om die overstap naar een andere context goed te maken?”

Meer weten over de leiderschapsoplossingen van GITP?