Je bevindt je hier:

Loopbaancoaching: Van loopbaanvraag naar beïnvloeding en personal branding

Loopbaan­management
9 min

Vraagstukken in coachingstrajecten kunnen in elkaar overlopen. Vanuit een coachingstraject gericht op het functioneren in de werkcontext kan een loopbaanvraagstuk ontstaan. Bijvoorbeeld als enkele thema’s in het coachingstraject voldoende belicht zijn geweest en de coachee zich vervolgens afvraagt wat de nieuw verkregen inzichten betekenen voor de gemaakte keuzen in het werkzame leven.

Vanuit een aanvankelijke loopbaanvraag kan ook een fundamentele coachingsvraag ontstaan, bijvoorbeeld als in de begeleiding blijkt dat de coachee in de loopbaan telkens opnieuw te maken krijgt met dezelfde levensthema’s of ineffectief gedrag. Het moeilijk om kunnen gaan met bijvoorbeeld een directieve baas, samenwerking of resultaatgerichtheid zal in een nieuwe werkcontext niet opeens verdwenen zijn.

Wat is een loopbaan? 

Een loopbaan wordt doorgaans omschreven als ‘een reeks van functies die in de loop van het werkzame leven na elkaar worden vervuld’. Ruimer geformuleerd kan het ook gaan om andere activiteiten die door de coachee als werkervaring worden geduid, waaronder bijvoorbeeld vrijwilligerswerk of andere onbetaalde arbeid. De coachee die met een loopbaanvraag komt, stelt eigenlijk een vraag naar de ontwikkeling in de loopbaan. Er is sprake van een behoefte om de richting van de loopbaan te beïnvloeden.

Loopbaancoaching

Een loopbaancoachingstraject met een coach van buiten de organisatie is daarbij slechts één mogelijke interventie om deze ontwikkeling te beïnvloeden. Er kan ook gedacht worden aan interventies binnen de werkcontext, zoals verandering van werkplek, het takenpakket of de rol in de huidige werkcontext. Ook kan gedacht worden aan loopbaanworkshops in groepen, opleiding of zelfs een sabbatical.

Bij loopbaancoaching staan drie vragen centraal:

  1. Wie ben ik?
  2. Wat kan ik?
  3. Wat wil ik?

Basisconcept en ontstaansgeschiedenis loopbaancoaching

Met het veranderen van de Nederlandse economie en arbeidsmarkt ontstaat er vanaf de tweede helft van de 20e eeuw meer aandacht voor loopbaanvraagstukken. In de decennia daarvoor was arbeid nog vooral een noodzaak: een middel om bestaanszekerheid op te bouwen door salaris en een vaste arbeidsrelatie. Het ging in de sfeer van begeleiding nog vooral om beroepskeuze. De recessie van de jaren ’70 en ’80 leidde tot hoge werkloosheid. Veel banen stonden op de tocht en de inkomenszekerheid van veel mensen stond onder druk. In de sfeer van begeleiding doen outplacementtrajecten hun intrede.

Employability en inzetbaarheid

In de jaren ’90 beleven we een hoogconjunctuur en doen begrippen als employability en inzetbaarheid hun intrede om werknemers ervan te overtuigen dat zij mee moeten in de kenniseconomie en hun professionele ontwikkeling serieus moeten nemen. Door inzicht in persoonlijke kracht en talent wordt het mogelijk om steeds opnieuw af te stemmen op de veranderingen in de wereld van het werk. Dit levert de creativiteit en het ondernemerschap die de diensteneconomie van Nederland moeten onderscheiden in een wereldwijd concurrentiespel. Met dit gegeven verandert de werking van de arbeidsmarkt. Een leven lang werken bij dezelfde werkgever komt in veel mindere mate voor, de arbeidsmarkt flexibiliseert (arbeidscontracten), decentraliseert en verzakelijkt (arbeidsverhoudingen). De verantwoordelijkheid voor het behouden van werk en werkzekerheid komt meer bij het individu te liggen. Deze moet zelfsturing in zijn loopbaan aanbrengen.

Verschillende generaties

Dit gegeven werkt voor verschillende generaties anders uit. Volgens Bontekoning (2010) zijn generatie en levensfase belangrijke elementen om rekening mee te houden in een loopbaantraject. Loopbaancoaching start dan ook altijd met een intake en contracteringsfase om deze biografische gegevens in beeld te brengen. Vanuit het persoonlijke verhaal van de coachee kan men zicht krijgen op de vraag die de coachee zich in essentie stelt. Daarmee wordt duidelijk waar het antwoord op de drie vragen die in een loopbaancoaching centraal staan, gezocht moet worden.

Het model in de praktijk

Een model waarin aanknopingspunten gevonden kunnen worden voor het werken met loopbaancoachingsvraagstukken is dat van onderstaande afbeelding

Afbeelding: Loopbaancoachingsvraagstukken.

Model loopbaancoachingsvraagstukken

Doorgaans staan twee processen centraal, in het model weergegeven door een buitencirkel en een binnencirkel. In de buitencirkel ontstaat bij de coachee een loopbaanvraagstuk waarop deze invloed wil uitoefenen. In de binnencirkel staan de introspectie en verdieping in het persoonlijke verhaal centraal, waar het antwoord te vinden is op de beïnvloedingsvraag. Vanuit de loopbaanvraag volgt de coach de coachee in de aandacht die deze wil besteden aan de drie vragen in de binnencirkel (wie ben ik?, wat wil ik?, wat kan ik?).

Binnen- en buitencirkel

De aandacht die een coachee wil besteden aan ofwel de buitencirkel ofwel de binnencirkel is zeer persoonlijk. Sommigen willen in eerste instantie niet zo lang bij de eerste vraag stil blijven staan. Zij willen vlot inzicht in hun talenten en kerncompetenties, om van daaruit loopbaanstappen te nemen. Zij laten het ‘kunnen’ prevaleren en zijn minder bezig met het ‘zijn’. Anderen zijn juist op zoek naar wie zij zijn, en willen zich laten leiden door hun persoonlijke levensmissie. Weer anderen weten eigenlijk heel goed wie ze zijn en wat ze willen, maar zij komen voor advies en ondersteuning bij het ‘vermarkten’ van zichzelf. Ieder loopbaancoachingstraject kan er daarmee anders uit zien en dat impliceert dat de coach iets anders in kan zetten.

Persoonlijke missie

Gedurende het traject groeit het inzicht van de coachee in het persoonlijke zijn, willen en kunnen. Dit beeld ontstaat als een proces door het persoonlijke verhaal steeds te toetsen aan loopbaanscenario’s die bij de persoonlijke missie kunnen passen. Scenario’s zijn de verbinding tussen de binnenwereld en de buitenwereld; ze worden vooral onderzocht door in gesprek te gaan en gebruik te maken van een netwerk. Ruimte bieden aan scenario’s en het denken in mogelijkheden en kansen is een wezenlijk onderdeel van een loopbaancoachingstraject. Dit voorkomt dat de coachee vastloopt in een scenario. Het doorlopen van dit proces versterkt als het ware de eigen personal branding.

Regie over loopbaan

Wanneer dit proces is uitgekristalliseerd, kan de coachee op weg om zijn loopbaan vervolg te geven. Ook dan kan er sprake zijn van meerdere scenario’s. Het ondernemen, profileren, solliciteren en onderhandelen hoort bij de fase van loopbaanbeïnvloeding. Dit hoeft zich niet altijd in een betaalde baan te vertalen. Soms is het voor de coachee nodig eerst een tussenstap te zetten voordat de ideale baan bereikt kan worden. Soms is het nodig een andere vorm te vinden dan een betaalde baan. Zolang keuzes en afwegingen bewust gemaakt worden en de coachee de winst en het verlies bewust neemt, bezit hij regie over loopbaan en leven.

De buitencirkel en loopbaanvraag

De start van een loopbaancoaching in de buitencirkel van het model impliceert dat er een loopbaanvraag is waarop de coachee invloed wil uitoefenen. Jij als coach faciliteert de coachee bij het verhelderen van de loopbaanvraag door verleden en heden op te vragen. Hiertoe kunnen de volgende invalshoeken gebruikt worden:

  • Een cv biedt een goede eerste invalshoek om de biografie en loopbaanhistorie van de coachee in beeld te krijgen. Vooral de motivering van keuzes voor opleiding en beroep bieden veel aanknopingspunten voor gesprek. Ga ook in op dat waarvoor niet is gekozen.
  • Ingaan op de motivering voor loopbaankeuzes en de opbrengst van de verschillende werkervaringen en andere relevante ervaringen. Dit biedt erkenning en zingeving aan de tot dan toe gemaakte keuzes.
  • Vanuit de familiecontext is het opvragen van beroeps- en opleidingskeuze en werkhistorie van ouders, grootouders, broers en zussen relevant.
  • Ook teruggaan naar de kindertijd biedt een invalshoek. De vragen ‘wat wilde je als kind graag worden?’ of ‘welk spel speelde je als kind graag?’ kunnen tijdens de intake al tot veel inzicht leiden.

De binnencirkel

Hoe graag de coachee zijn loopbaan wil beïnvloeden, bepaalt doorgaans of hij veel of weinig tijd aan de binnencirkel en het verkennen van de binnenwereld besteedt.

Er zijn vele interventies en modellen ontwikkeld om de coachee te faciliteren in het onderzoeken van de drie kernvragen bij een loopbaanvraag. Gedacht kan worden aan het kubusmodel voor loopbaanzelfsturing van Hoogendijk, het model van de innerlijke en uiterlijke levenslijn van De Waard-van Maanen, de eigenschappen van effectief leiderschap van Covey en Het Talentenspel van Glaudemans.

De coach zal steeds de meeste passende aanpak kiezen en aansluiten bij de coachee. Vanzelfsprekend speelt daarbij ook de persoonlijke voorkeur van de coach een rol. De coachee krijgt al werkend aan bovengenoemde vragen steeds meer antwoorden. Er ontstaat een beeld dat getoetst kan worden aan mogelijke loopbaanscenario’s. Het netwerken en in gesprek gaan met anderen over deze scenario’s geeft de coachee waardevolle informatie over wat uiteindelijk als passend ervaren wordt. Het beeld van de eigen personal branding wordt steviger. Dit resulteert in een verlangen naar loopbaanbeïnvloeding. Een beschrijving van het eigen leven over een jaar kan een opdracht zijn om dit verlangen om te zetten naar een meer concreet beeld.

De buitencirkel en loopbaanbeïnvloeding

Vanuit het onderzoek in de binnenwereld ontwikkelt de coachee de wil om het eigen verlangen in de wereld te zetten, de buitenwereld. Nu komt het aan op loopbaanbeïnvloeding en concrete acties. In deze fase biedt het werken met een actieplan uitkomst. De coach kan faciliteren op alle punten waarover de coachee vragen heeft. Dit kan onder meer gaan over:

  • omgaan met social media;
  • het werken aan een stevige presentatie;
  • sollicitatievaardigheden;
  • onderhandelen over salaris of andere zaken;
  • omgaan met afwijzingen of ‘mislukte’ scenario’s;
  • startend ondernemerschap.

Casestudy

Tom heeft jarenlang een zware functie bekleed op een marketingafdeling van een groot internationaal bedrijf. Door een reorganisatie zijn zijn kansen op een functie op zijn huidige niveau nihil. Hij zoekt een loopbaancoach om eens goed over een en ander van gedachten te wisselen. Bij de start worstelt hij met gevoelens van boosheid en teleurstelling. Het is lastig om de reorganisatie en zijn wankele positie te accepteren en deze niet te beschouwen als een nederlaag.

Wanneer hij en de coach gaan werken met de biografieopdracht, wordt duidelijk hoe Toms loopbaan en leven tot op heden zijn verlopen. De invloed van de vroege dood van zijn vader, de zorg voor zijn moeder en het familiebedrijf, een motorongeluk en een onderbroken studie. Al vroeg is er een appèl gedaan op zijn vermogen om hard te werken en voor een ander klaar te staan. Hij heeft nauwelijks stilgestaan bij zijn eigen keuzes rond studie en beroepskeuze. Hij beseft dat hij op een punt is gekomen in zijn loopbaan waarbij hij aan zet is om te bepalen welke keuzes hij wil maken. De situatie in zijn huidige bedrijf kan hij als kans zien om deze regie (opnieuw) te krijgen.

Vanuit de biografie zetten Tom en de coach persoonlijkheidsdiagnostiek in. Ze werken met de AEM cube (Het samenstellen van effectieve teams op basis van diversiteit van de teamleden en de groeifase van een organisatie) om Toms profiel in relatie tot type bedrijf – groot/klein, innovatief of niet – te onderzoeken. Hieruit blijkt dat hij vooral sterk is in een faciliterende rol. Hij staat graag klaar voor de mensen om hem heen. De facilitaire sfeer van het vakgebied van marketing past bij hem. Hij heeft er moeite mee om zich steeds weer te profileren en te handhaven in de politieke arena van het grote bedrijf. Vanuit de vraag ‘wat wil ik?’ werken ze met de levensprincipes van Covey. Ze gaan in op de balans en prioriteiten die Tom in deze fase, als begin-vijftiger, aan zijn leven wil geven.

Het werken met de loopbaanrollen van Hoekstra biedt Tom de invalshoek om nog eens te overwegen welke rol hij nu in een andere werkcontext zou willen spelen. Wil hij blijven leidinggeven? Hij beproeft zijn bevindingen in gesprekken met mensen uit zijn netwerk, oude bekenden met wie hij heeft samengewerkt of die hij privé kent. Hij bespreekt de scenario’s van zware directiefuncties, grote bedrijven, kleine bedrijven, marketing of een heel ander vakgebied. Zo krijgt hij een steeds steviger beeld van wat hij zoekt. Met dit beeld, zijn personal branding, doorloopt hij nog een ontwikkel-assessment. Dan komt er via een bestaand contact een kans voorbij: een marketing-lijnfunctie in een kleine innovatieve onderneming. Tom grijpt deze kans en stapt over.

Voor- en nadelen van het model

Het model voor loopbaancoaching biedt een stevig handvat voor loopbaanvraagstukken. Het raakt aan de essentie van de beïnvloedingsvraag die coachees kennen. Hoe krijg ik de regie over mijn loopbaan? Hoe krijg ik leuk werk dat bij mij past? Het proces van introspectie dat nodig is om de eigen persoonlijke kracht en kleur te ontdekken, wordt gekoppeld aan het plaatsen van dit beeld in de wereld van arbeid en markt. Tegelijkertijd worden de invalshoeken van buiten- en binnenwereld ook benaderd als twee aparte processen die de coachee heeft door te maken. Het model kan daarbij werken voor coachees met vragen ten aanzien van zowel die binnenwereld als de buitenwereld waarin beïnvloedende kracht nodig is. Tevens laat het model de coach veel ruimte om met eigen interventies en instrumenten te werken. Het model zegt niet iets over wat er precies gedaan moet worden in het loopbaantraject, het zegt iets over de te nemen processtappen.

Keerzijde van het model is dat er in de focus op loopbaancoaching een coachingsaanpak ontstaat die te smal geformuleerd blijkt. Zoals in het begin van dit hoofdstuk verwoord, kunnen coachingsvragen evolueren gedurende het traject. Het is aan de coach om hier alert op te zijn. Tevens lijkt het model minder geschikt voor loopbaanvraagstukken waarbij onder grote druk gewerkt moet worden of waarbij coachees minder voorkeur hebben voor het werken met scenario’s, maar vooral een hele praktische ondersteuning nodig hebben.

 

Literatuur

Boerlijst, J.G. & A. Aïte-Peña (1989), ‘Loopbaanontwikkeling en -begeleiding’. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry & C.J. de Wolff (red.), Nieuw handboek arbeids- en organisatiepsychologie (aflevering 3). Deventer: Van Loghum Slaterus.

Bontekoning, A.C. (2010), Het generatieraadsel: ontdek de kracht van generaties. Amsterdam: Mediawerf.

Ruysseveldt, J. van & J. van Hoof (1998). Arbeid in verandering. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie.

Werkum, C. van & J. van Breevaart (2008). ‘Levensfasebewust beleid en de psychologie van leeftijdsfasen’. In: Gids voor Personeelsmanagement, jrg. 87, nr. 1/2 - 2008 25.

Blijf op de hoogte van alle insights