Je bevindt je hier:

Meer loopbaanrollen verbeteren performance

Loopbaan­management
6 min

Vrijwel iedereen ontwikkelt zich in zijn werk, gedurende de ongeveer veertig jaren van de arbeidzame levensloop. Maar meer dan vroeger moeten mensen binnen hun werkrol steeds nieuwe kennis en vaardigheden verwerven, en vervullen ze in hun werk ook steeds meer functionele rollen. Loopbanen zijn gevarieerder geworden, en zonder van vak te veranderen kunnen mensen heel verschillende posities en functionele rollen innemen. 

Definitie loopbaanrollen

Loopbaanontwikkeling is te beschouwen, en te beschrijven, als het geleidelijk ontwikkelen van een repertoire van rollen. Daarmee worden mensen flexibeler in de invulling van hun taken en verantwoordelijkheden, en verbreedt zich hun inzetbaarheid.

Het model van loopbaanrollen (Hoekstra, 2006) levert een taal waarin loopbaanontwikkeling functioneel kan worden beschreven. Beschrijving in functiebenamingen is inhoudelijk armoedig, de wezenlijke ontwikkeling in wat iemand kan en doet wordt dan niet zichtbaar. Beter dan functiebenamingen, opleidingen of vakgebieden vertellen loopbaanrollen het functionele verhaal van iemands effectieve betekenis in het werk. Een loopbaanrol is gedefinieerd als een stabiele groep kenmerken van de effecten van iemands functioneren in werksettings. Het begrip is gebaseerd op Hogans socioanalytische theorie, waarin reputatie en identiteit de twee verschillende fundamentele aspecten van de persoon zijn, beide beschreven in termen van rollen (Hogan, 1983; Hogan & Roberts, 2000).

Een loopbaanrol is af te lezen aan de manier waarop iemand functioneert in de dagelijkse praktijk. Een medewerker die in praktijk vaak vertrouwen krijgt van collega's in precaire zaken fungeert de facto in de loopbaanrol van adviseur, of dat nu zijn of haar taak en beroep is of niet. Een medewerker die strategische overwegingen goed hanteert bij allerlei keuzes en afwegingen in het werk zit voor dat stuk in de rol van bestuurder, ook al heet zijn functie anders. Onderstaand figuur toont het volledige model van zes rollen.

Zes loopbaanrollen

Elke loopbaanrol kan in elk beroep en elke functie in zekere mate worden vervuld, tenzij de functie geheel uit gestandaardiseerde routines bestaat. Niet wát men doet is beslissend, maar de effecten van de manier waarop. Als een deskundige in geschriften en lezingen een droog verhaal brengt dat de aandacht niet vasthoudt dan functioneert hij alleen als expert, niet als inspirator en presentator. Als een manager motiverend over het voetlicht brengt waar hij met de organisatie heen wil, fungeert hij goed in de inspiratorrol. Pas als hij de organisatie zo bestuurt dat die gezamenlijke doelen ook dichterbij komen fungeert hij ook goed als bestuurder. Een goede leraar of coach verplaatst zich in een ander en laat van daaruit zien hoe problemen zouden kunnen worden opgevat en aangepakt: de adviseurrol. Hij vermijdt het voor de ander te gaan invullen en oplossen, want dan komt hij in de rol van realisator terecht.

In elke functie is het mogelijk meerdere of zelfs alle van deze rollen te combineren. Er zijn rijke functies waarin vrijwel alle rollen vereist zijn zoals een brede managementfunctie, maar ook in beroepen als secretaresse, politieagent, arts en leraar of functies als voorlichter, beleidsmedewerker of verkoper zijn al deze rollen potentieel te vervullen in meerdere of mindere mate. De manier waarop iemand het werk doet, en de effecten ervan, worden getypeerd in de rolcombinaties die iemand gebruikt.

Functies en rollen in de organisatie

Met het veranderlijker en complexer worden van functies neemt het belang van de exacte functie- en taakomschrijving af. Het is voor organisaties bij human-resource-managementprocessen zoals beoordeling, personeelsplanning, en met name natuurlijk ontwikkeling van personeel, vaak belangrijker om te denken in termen van effectieve rollen dan in termen van taken en functiebenamingen. In een administratiejuridische context moet het systeem van functies niet te snel afgeschreven worden en heeft het zijn eigen waarde. In de context van besturing van de ontwikkeling van mensen zijn loopbaanrollen mijns inziens een bruikbaarder alternatief.

Omdat loopbaanrollen de effectieve uitkomst zijn van de interactie van persoonlijke talenten en voorkeuren enerzijds en verwachtingen en eisen in de organisatie anderzijds, biedt de loopbaanrol precies de taal die nodig is om de personeelsbehoefte en –planning van de organisatie te verbinden met de individuele mogelijkheden en voorkeuren. Zowel individuele talenten en ambities zijn te beschrijven in loopbaanroltermen, als functies, routes en gebieden in de organisatie. Daarbij komt, dat een loopbaanrol in verschillende mate kan worden vervuld in iemands wijze van werken. De adviseurrol kan de hoofdmoot van iemands taken beslaan als ‘hoofdrol’, maar kan ook een neventaak zijn of een informele functie die iemand krachtens talent en onderlinge verhoudingen in de schoot geworpen krijgt (een grotere of kleinere ‘nevenrol’). In termen van rollen en rolcombinaties kunnen de verwachtingen van iemands functioneren dus heel specifiek worden omschreven.

Op afdelings- of organisatieniveau kan het ook zeer verhelderend zijn om de vraag te stellen in welke mate een bepaalde rol gevraagd wordt en over hoeveel mensen die rol gespreid zou moeten zijn. In sommige culturen zal men de strategische bestuurdersrol willen reserveren voor één persoon in een afdeling, in andere culturen wordt strategisch meedenken juist aangemoedigd en de bestuurdersrol meer gespreid.

Rolontwikkeling, persoonlijkheid en talent

Sommige mensen ontwikkelen zich gedurende hun hele werkend leven in niet meer dan één of twee rollen en functioneren daar prima in. In de andere rollen voelen zij zich minder thuis; ze functioneren er niet gemakkelijk in als dat gevraagd wordt en vermijden ze bij voorkeur. Anderen bouwen hun repertoire van loopbaanrollen geleidelijk uit tot drie, vier of nog meer rollen. Dat wil overigens niet zeggen dat zij in al die rollen even actief en prominent bezig zijn, dat hangt van de functie en de omstandigheden af. Het is niet altijd zo dat breedte (veel rollen) beter is dan diepte (weinig rollen); er lijkt eerder sprake te zijn van een persoonlijk optimum voor iedereen. Deze diversiteit past bij wat organisaties vragen: op sommige posities is breedte vereist, op andere is diepte te prefereren.

Het is helaas niet zo dat mensen automatisch terechtkomen in die rollen die hen goed liggen of in de rollen waarin zij het meest effectief zijn. Rolontwikkeling is een kwestie van persoonlijke voorkeur enerzijds, en van druk en verwachtingen van de omgeving anderzijds. Wie een vak of beroep kiest op het interessante onderwerp, kan in een rol terechtkomen die minder goed past. Veel leraren hebben dat bijvoorbeeld ervaren. De druk van de werkomgeving en de wijze van beoordeling en afrekening daar duwen werknemers vaak in de rol van realisator, en wie dan onvoldoende ruimte weet te scheppen voor een eigen manier van functioneren, blijft opgesloten zitten in een te smalle en eenzijdige loopbaanrol. Het is mogelijk loopbaanrollen gericht te ontwikkelen. Veel managers zullen in hun eerste managementbaan het accent vrij sterk op de realisatorrol leggen, of op de adviseurrol in relatie tot hun medewerkers. In de loop der jaren is het goed mogelijk om de meer strategische bestuurderrol, de presentatorrol en de inspiratorrol ook te ontwikkelen. Op de achtergrond bepalen persoonlijkheid en talent hoe ver men daarin kan komen.

Onderzoek: rolcombinaties en employability

Een smal rollenprofiel waarbij iemand zich in slechts één of twee rollen goed thuis voelt is in de snelle en complexe wereld van nu riskanter geworden dan voorheen. Veel complexe en veranderlijke organisaties vragen om mensen die meerdere rollen in hun repertoire hebben en er ervaring mee opbouwen. Ons eigen onderzoek laat zien dat zowel loopbaansucces als loopbaantevredenheid voor de meesten groter is naarmate men meer rollen combineert (Hoekstra & Groen, 2008), waarbij vooral de ‘sprong’ van twee naar drie en vervolgens vier rollen veel verschil maakt. De breedte van het rollenprofiel hangt eveneens samen met sommige typen prestaties: mensen met bredere rolprofielen presteren wat beter dan mensen met smalle rolprofielen in adaptieve, veranderingsgerelateerde taken.

Smalle rolprofielen lijken voorts verbonden met een groter risico op vastlopen in het midden van de loopbaan of in de tweede helft ervan. Dit lijkt met name te gelden voor de expertrol, de realisatorrol en de combinatie van die twee. Het lijkt erop dat het combineren van meerdere rollen een pre aan het worden is in de wereld van nu, zeker wanneer personeel schaars is en alle functionaliteit van een groep of afdeling met een beperkt aantal mensen gerealiseerd moet worden. Daarbij is het vooral van belang te investeren in de rolbreedte en rolvariatie van het vaste personeel en de sleutelpersonen; daar moet in tijden van verandering de continuïteit vandaan komen. De inzetbaarheid of employability van werknemers blijkt in sterke mate afhankelijk van de rolvariatie waartoe zij in staat zijn en de pro-activiteit waarmee zij die variatie binnen hun baan naar zich toe halen (Ashforth, 2001; Fugate, Kinicki, & Ashforth, 2004; Parker, 2000). Deze rolvariatie, die men binnen een functie kan ontwikkelen door gerichte coaching en opdrachtenplanning, legt de basis voor flexibiliteit in het functioneren en voor een succesvolle overgang naar andersoortig werk of zwaardere verantwoordelijkheden. Daarom ook is het in managementdevelopmentprogramma's de moeite waard aandacht te besteden aan de rolbreedte die managers in spe bereiken en de route die zij daarin kunnen volgen.

Programma's voor rolverbreding

Op dit moment is onderzoek gaande naar de effecten van rolvariatie en de manieren waarop deze kan worden bevorderd. GITP ontwikkelt op basis daarvan programma's om gericht te werken aan verbreding van het loopbaanrollenprofiel. Deze programma's worden samen met opdrachtgevers uitontwikkeld. De focus ligt daarbij op organisaties die werken aan de systematische en gerichte ontwikkeling van hun personeel, management zowel als professionals.

Referenties

Ashforth, B. E. (2001). Role transitions in organizational life: An identity-based perspective. Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Fugate, M., Kinicki, A. J., & Ashforth, B. E. (2004). Employability: A psycho-social construct, its dimensions, and applications. Journal of Vocational Behavior, 65(1), 14-38.
Hoekstra, H. A. (2006). Het levensloopperspectief: duurzame selectie. In G.N. Smit & H. C. M. Verhoeven & A. Driessen (Eds.), Personeelsselectie en Assessment (pp. 210-232). Assen: Van Gorcum.
Hoekstra, H. A., & Groen, B. A. C. (2008). A career roles model of career development. Groningen: University of Groningen.
Hogan, R. (1983). A socioanalytic theory of personality. In M. M. Page (Ed.), 1982 Nebraska Symposium on Motivation (pp. 55-89). Lincoln: University of Nebraska Press.
Hogan, R., & Roberts, B. W. (2000). A socioanalytic perspective on person-environment interaction. In W. B. Walsh & K. H. Craik & R. H. Price (Eds.), Person-environment psychology: New directions and perspectives (2nd ed.). (pp. 1-23): Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.
Parker, S. K. (2000). From passive to proactive motivation: The importance of flexible role orientations and role breadth self-efficacy. Applied Psychology: An International Review, 49(3), 447-469.

Dit artikel delen met anderen