No man is an island

No man is an Island (John Donne)

Afgelopen maanden begeleidde ik weer een aantal (management teams) met name in het publieke domein. Goede samenwerking met interne en externe partners is cruciaal om resultaat te kunnen boeken.

Mij valt op hoe graag mensen het echte gesprek met elkaar willen voeren, contact met elkaar willen. En hoe snel dat gesprek ontstaat als je de gelegenheid creëert. Tegelijkertijd zie ik hoe mensen elkaar door de waan van alledag toch weer loslaten en terug vallen op zichzelf. De coronamaatregelen hebben het proces van solistisch werken versterkt. Terwijl allerlei klussen om intensieve samenwerking en afstemming vragen. Je komt er in je eentje niet uit.

Waarom blijven mensen toch vaak op hun eilandje? Peter Block constateerde: ‘We zijn zo gebrand meteen aan de slag te gaan, dat we onszelf voor de voeten lopen.’ Teamleden uit verschillende teams die ik begeleidde herkenden dat: zelfstandig werken brengt ogenschijnlijk minder gedoe met zich mee. Je kunt het werk naar eigen inzicht doen. Voor je gevoel kun je meters maken. Dat geeft een bevredigend gevoel. Een teamlid deelde: ‘Ik ben niet zo’n beller’. Een ander vond het te kwetsbaar om dilemma’s of het geworstel met weerbarstige onderwerpen te delen. Maar zat daar vervolgens wel mee in de maag.

Autonomie heeft positieve associaties. Maar mensen betalen voor hun verblijf op hun eigen eilandje ook een prijs. Opgesloten in hun autonomie kunnen ze ook gevoelens van eenzaamheid of isolatie ervaren. Het voelt zwaar om binnen de samenwerking lastige issues in je eentje te dragen. Alléén is het ook moeilijker om regie te houden in de waan van alle dag. Komt natuurlijk bij dat je voor veel werkzaamheden afhankelijk bent van de ander.

André Wierdsma formuleerde de kracht van een collectief als volgt: ‘Een collectief biedt mogelijkheden om doorbraken te realiseren in situaties die vast lijken te zitten: waar strategieën van meer van hetzelfde ineffectief blijken te zijn’. Door lastige zaken binnen je team te bespreken, komen ze in het licht te staan. Je schept door de bespreking de juiste afstand er iets mee te kunnen doen. Door zaken niet te bespreken, blijven ze onder je huid wroeten. Daarbij kom je samen tot een grotere variatie aan oplossingen. Als individu, ben je meer geneigd méér van hetzelfde te doen, ook als dat niet (of niet meer) werkt..

Tijdens de sessies die ik afgelopen maanden begeleidde, werd ik keer op keer verrast door de snelheid waarmee mensen zich blootgaven. Hun ervaringen delend, ontstonden als vanzelf oplossingsrichtingen voor lastige issues als: Ben ik wel genoeg van waarde voor de ander? Hoe kan ik onze organisatie impactvol vertegenwoordigen? Breng ik mijn tijd wel zinvol genoeg door? We werken betrokken, maar zitten overvol; wanneer zeggen we nee? Kan meer structuur ons helpen? De signalen werden vaak niet alleen persoonlijk, maar juist ook collectief ervaren. Op basis van die collectieve ervaringen konden de teams strategische keuzes maken: dit is wie we zijn, dit doen we wel, dit doen we niet; rolverdeling en inrichting werden aangepast; nieuwe werkwijzen konden organisch ontstaan. Voor niet alle issues was direct een passende oplossing. Door de last ervan gezamenlijk te erkennen ontstond toch lucht.

Globaal was mijn opzet als volgt:

1. Formuleren van huisregels van dit overleg. Wat heb je nodig om hier en nu vrijuit open en scherp te kunnen communiceren?
2. Toelichting op het teamontwikkelingsmodel van Lencioni en de machtsdriehoek van Anja van Servellen. Ik benadrukte het belang van kwetsbaar mogen zijn; omdat juist vanuit die kwetsbaarheid relevante issues op tafel komen. En er wederzijds bewust afhankelijke relaties (Covey) kunnen ontstaan.
3. Reflectie op eigen rol: hoe zit je erin? Wat loopt? Wat zijn lastige issues. In de ruimte had ik kunstafbeeldingen uitgestald. Ik vroeg de teamleden intuïtief een afbeelding te kiezen: naar welke afbeelding gaat je energie; welke trekt je oog? Kijk eens wat de afbeelding vertelt over hoe je erin zit. Vaak hielpen de afbeeldingen mensen precies te vertellen, wat ze in hun rol ervoeren.
4. Samenvatting essenties en issues
5. Welke beweging of stap kunnen we maken in gedeelde issues? Soms konden de stappen heel concreet genoemd worden, soms ging het om nieuwe intenties of oplossingsrichtingen.
6. Welke beweging kan ik persoonlijk maken en wat heb ik nodig in persoonlijke issues?

Op basis van een diepgaande gesprek over de vraag ‘Hoe zit ik erin?’ kwamen als vanzelf de relevante issues boven drijven. Soms waren emoties persoonlijk en alleen voor een bepaald individu actueel. Dan was het delen van deze emoties helend; kon oud-zeer losgelaten worden. Soms kon concrete ondersteuning of hulp geboden worden; of een nieuwe uitdaging. Soms betroffen emoties/ervaringen meer mensen en dan waren het teamissues: dilemma’s waar binnen het team iets mee gedaan moest worden. Dan onderzochten we welke stap de teamleden konden maken, gezien hun ervaringen en de strategie.

Mijn ervaring is dat er veel energie: creativiteit en actiebereidheid vrijkomt als je strategie bespreekt in het licht van persoonlijke ervaringen. Op basis van het doorleefde verhaal ontstaat dan een gedragen volgende stap. Binnen GITP werken we wel met het credo: ‘Stilstaan om vooruit te komen.’ Een moment van reflectie geeft zich op de stap vooruit. Binnen één dagdeel is ongelofelijk veel mogelijk als je ruimte geeft aan zo’n gezamenlijk zoekproces.