Selecteren met STAR

De STAR-methode helpt je om op een gestructureerde manier zo veel mogelijk bewijsmateriaal uit het verleden te verzamelen over de vaardigheden van de kandidaat in een bepaalde competentie. Dat doe je door in het interview de kandidaat om voorbeelden te vragen van competenties of gedrag in situaties uit het verleden, die vergelijkbaar zijn met situaties in de toekomst in de nieuwe functie. Het verkrijgen van een volledig en nauwkeurig beeld van gedrag is belangrijk voor een betrouwbare beoordeling ervan. Het is daarom noodzakelijk informatie te verzamelen over alle componenten van STAR. Per voorbeeld onderzoek je wat voor situatie dit was en met name welke taak (opdracht) de kandidaat daarbij had: wat werd er van hem verwacht of wat moest hij doen? Vervolgens vraag je wat de kandidaat heeft gedaan: de actie, en tot slot het effect van deze actie, wat gebeurde er daarna (het resultaat)?

START, STAR+E en STARR

Soms wordt de STAR-methode aangevuld. Deze aanvullingen hebben betrekking op het vervolg: wat doe je als leidinggevende met de informatie die je uit STAR hebt verkregen?

- Bij een START geef je een Terugkoppeling.

- Bij een STAR+E Evalueer je.

- Bij een STARR Reflecteer je.

Met name in een STAR-gesprek tussen leidinggevende en medewerker is de vervolgvraag relevant. Immers, je bevraagt de medewerker met een doel: niet alleen verzamel je informatie om hem aan het eind van het jaar te kunnen beoordelen, maar ook wil je ter plekke kunnen zeggen wat je ervan vindt (compliment, feedback) en misschien wil je de medewerker helpen in zijn ontwikkeling. De focus van de methode bij de analyse houden, heeft echter een groot voordeel: de beste hulp is een goede analyse van de situatie en de eigen rol daarin. Bovendien hebben veel managers van nature al de neiging om snel een eigen oordeel te geven en voor een oplossing te kiezen. Reden te meer om de nadruk op de analyse te leggen en dicht bij het verhaal van de medewerker te blijven.

De STARtvraag

In een gestructureerd, competentiegericht interview neemt het vragen naar competenties aan de hand van de STAR-methode een belangrijke plaats in. Een manier om van het gespreksonderwerp op competenties te komen is: ‘Voor de functie van salesmanager in onze organisatie zijn initiatief, samenwerken en klantgerichtheid belangrijke competenties. Graag wil ik een aantal voorbeelden met je bespreken om een beeld te krijgen van jouw vaardigheid op deze gebieden.’ Je kunt hierbij, omwille van de transparantie, duidelijk maken dat je bij het in kaart brengen van de voorbeelden gebruik zult maken van een gestructureerde vraagtechniek, namelijk de STAR-methode, en dat je daarbij door wilt vragen op voorbeelden van gedrag uit zijn recente werkverleden. Daarmee maak je meteen duidelijk waarom je soms door zult vragen naar details van het verhaal.

Om op het spoor te komen van de juiste competentie, is een goede STAR-startvraag van belang. In de selectie-STAR kent de startvraag een vaste opbouw met de volgende elementen:

- Kun je mij een voorbeeld geven

- van een recente situatie,

- waarin je ... moest laten zien,

- en waarin dat een uitdaging was?

Op de puntjes vul je de naam in van de competentie, de definitie ervan of de omschrijving in je eigen woorden. Voorbeelden: ‘Kun je een voorbeeld geven van een recente situatie waarin je initiatief hebt genomen, ... waarin het lastig was om samen te werken met je collega’s, ... waarin je de wensen en behoeften van de klant hebt onderzocht en naar aanleiding daarvan actie hebt ondernomen, ... waarin het lastig was om een klant tevreden te stellen?

Het woord lastig komt hierbij nadrukkelijk terug. In de praktijk zul je op zoek zijn naar situaties waarin het eropaan komt, waarin er sprake is van een uitdaging, waarin iemand de doorslag gaf tussen een goede en een middelmatige prestatie. Kortom: situaties met een kritiek moment, dus niet een gemiddeld gemakkelijk klantgesprek of een situatie waarin het erg voor de hand lag om een bepaald initiatief te nemen. Je bent op zoek naar een situatie waarin het lastig was en het woord uitdaging in je startvraag kan daartoe leiden. Let op dat je hierbij niet te veeleisend wordt. Stel dat je onlangs een heel uitzonderlijk geweldsincident in je organisatie hebt meegemaakt. Als je verwacht dat je kandidaat een voorbeeld heeft van een vergelijkbare situatie, dan is niet alleen de kans hierop heel klein, maar leg je de lat ook onnodig hoog, omdat het zelden of nooit zal voorkomen dat de kandidaat hiermee te maken krijgt.

Theoretisch bevragen

Zoals je in de voorbeelden bovendien ziet, omschrijf je gewoon de competenties die wellicht voor meerdere uitleg vatbaar zijn. Soms vragen selecteurs de kandidaat te omschrijven wat hij verstaat onder onderhandelen om die omschrijving vervolgens te toetsen aan hun eigen omschrijving en op die manier inzicht te krijgen in hoe iemand tegen die competentie aankijkt. Dit valt onder de noemer theoretisch bevragen: de kandidaat krijgt de mogelijkheid om een theoretische verhandeling te geven of een mening over onderhandelen, en hoeft hiervan zelf niets te kunnen. Je krijgt hiermee wel zicht op zijn visie op onderhandelen, maar geen STAR-informatie in de zin van een voorbeeld waarin hij dat zelf heeft gedaan. Wel kan het een opstapje zijn om alsnog met vragen dieper in te gaan op een STAR-voorbeeld. Zolang je de vraag ‘Hoe kijk jij aan tegen onderhandelen?’ maar niet gebruikt als een valkuil, bijvoorbeeld om de kandidaat af te schrijven omdat hij niet uit zichzelf dezelfde competentiedefinitie gebruikt als je eigen organisatie. Zorg vooral voor openheid: je vraagt van de kandidaat om het achterste van zijn tong te laten zien en de details van zijn gedrag te geven. De kans is groter dat je dit krijgt als je zelf ook openheid geeft over wat je zoekt.

STAR-voorbeelden

Bij voorkeur verzamel je per competentie meer dan één STAR-voorbeeld, om je een goed oordeel te vormen. Alles uit een voorbeeld halen, kan in drie minuten als je geoefend bent in het toepassen van de STAR-methode. Dit betekent overigens niet dat je per se vier tot zes voorbeelden per competentie hoeft te behandelen, en dat van twee tot drie competenties. Soms zit er in een voorbeeld over stresstolerantie ook al een indicatie hoe flexibel de kandidaat is in zijn gedrag en heb je met enkele extra vragen ook voldoende STAR-informatie om zijn flexibiliteit in te kunnen schatten.

Tot slot heeft niet elke kandidaat direct voorbeelden paraat van wat je wilt weten. Kandidaten die het lastig vinden om op voorbeelden te komen, kun je helpen door een opstapje te bieden met een theoretische vraag:

• ‘Hier kom je wel eens in een situatie waarin best wel wat van je creativiteit gevraagd wordt, bijvoorbeeld als het gaat om nieuwe werkwijzen bedenken wanneer zich problemen in de functie voordoen. Daar ben je zelf verantwoordelijk voor. Stel, je komt in een situatie waarin je gemaakte planning niet door kan gaan doordat twee projectleden afhaken, één door ziekte en één doordat hij een andere baan heeft gevonden en weggaat. Hoe zou je dat aanpakken met creativiteit?’ Om dan door te vragen met een STAR-startvraag:
• ‘Heb je wel eens iets vergelijkbaars meegemaakt? En kun je daar een voorbeeld van geven?’

Nabespreking

In je voorbereiding op het gesprek besloot je heel bewust naar informatie over bepaalde criteria op zoek te gaan. Nu is het tijd om een conclusie te trekken. De aantekeningen van de STAR-gesprekken zijn van groot belang in de nabespreking, want waar baseer je je oordeel op? Dat moet je kunnen uitleggen: ‘Nou, op een gegeven moment zei hij dat hij met het idee was gekomen om het proces om te gooien. En daar kreeg hij van verschillende kanten kritiek op. Toen heeft hij de anderen alsnog weten over te halen om hierin mee te gaan, wat uiteindelijk heel succesvol was. Dat noem ik wel overtuigingskracht, hij maakte daarin duidelijk het verschil en dat kwam hem niet aanwaaien.’

Wanneer je het gesprek met meer dan één interviewer hebt gevoerd, of wanneer er meer dan één gespreksronde is geweest, is het zinvol dat iedere interviewer voorafgaand aan de evaluatie van de kandidaat individueel een oordeel in kernwoorden opstelt. Vervolgens bespreek je een voor een je punten en je eindoordeel, waarbij je ervoor waakt direct met elkaar in discussie te gaan en hoogstens verduidelijkende vragen stelt. Pas wanneer je zeker weet dat iedereen zijn zegje heeft gedaan, ga je in discussie, om zo tot een eindoordeel te komen. En dat allemaal om je oordeel uit te stellen.

Of je het gesprek nu met anderen hebt gevoerd of alleen, altijd zul je je bevindingen spiegelen aan het vooraf bepaalde profiel. Dat lijkt misschien een open deur, maar het komt regelmatig voor dat het profiel wordt bijgesteld op basis van de kandidaten met wie gesproken is. Dit kan natuurlijk heel legitiem zijn, als het maar niet impliciet gebeurt.

Drie STAR-interviewtips

1) Bereid je voor:

• weet op welke competenties je selecteert, ken het gewenste competentieprofiel;
• bestudeer het cv, de brief enzovoort, en kies competenties;
• maak afspraken over rolverdeling in het gesprek en tussen verschillende gesprekken;
• denk na over je inleiding voor de opening van het gesprek;
• wat wil je vertellen over de functie en organisatie, en is dat echt nodig? Of heeft de kandidaat zelf al veel informatie gekregen of kunnen vinden?

2) Tijdens het gesprek:

• wees nieuwsgierig;
• geef vertrouwen en stel de kandidaat op zijn gemak;
• laat de kandidaat schitteren;
• zorg dat je met je eigen openheid, openheid van de kandidaat oproept;
• licht het gebruik van de STAR-methode toe, standaard of als daar aanleiding toe is;
• licht toe waarom je aantekeningen maakt.

3) Bespreek zorgvuldig na:

• maak individueel je oordeel op;
• geef alle selecteurs het woord;
• houd je aan de vooraf gestelde selectiecriteria.

Deze content is afkomstig uit het boek De STAR®-methode: Selecteren, beoordelen en ontwikkelen van talent van Wanda Kraal en Saartje van den Heuvel.