Goed bestuur in het onderwijs.

‘Om je functioneren als bestuurder te duiden, moet je allereerst een onderscheid maken in het type onderwijs en de omvang van de organisatie. Ik heb gemerkt dat er bij VO, PO en beroepsonderwijs echt grote verschillen zijn. Bijvoorbeeld is een groot verschil de hoeveelheid geld die beschikbaar is voor professionele ondersteuning. In het PO is dat minder dan in het VO of het beroepsonderwijs. Voor een bestuurder is het daarom extra belangrijk alert te zijn op de kwaliteit van de financiële rapportages, de HR systemen en IT. In organisaties met minder geld moet je af en toe meer hands on zijn en extra er op letten je ook als bestuurder te blijven opstellen, terwijl operationele processen niet op orde zijn. Het is dan het belangrijk dat je ervaring hebt in verschillende organisaties om te weten wat wel en wat niet des bestuurders is. Soms moet je zaken oppakken die je in andere organisaties kunt delegeren. Zaak is snel de organisatie zo in te richten dat de bestuurder zich ook echt als bestuurder kan gedragen.

Goed bestuur vraagt: kennis van het veld en netwerk.

Zo heb ik gewerkt in een organisatie waar primair onderwijs en kinderopvang onder een dak werden verzorgd. Een zeer vooruitstrevende organisatie met een prachtig accent op innovatie. Mijn voorgangers hebben veel inspirerende invloed gehad op het stakeholderveld en de positieve beeldvorming. Zij hebben echte innovatie geïnitieerd. Zij bezaten veel creativiteit en overtuigingskracht. Die bevlogenheid heeft er voor gezorgd dat de organisatie als zeer vooruitstrevend wordt gezien. Toen ik begon was echter ook zichtbaar dat naast de innovatieve scholen waar de kwaliteit van het onderwijs als zeer goed of zelfs excellent werd beoordeeld, er tevens scholen waren waar het niet goed ging en de inspectie ons niet goed beoordeelde. Ook bleek de innovatieve integratie met de kinderopvang nog niet goed te zijn doorgezet, bijvoorbeeld als gevolg van verschillende CAO’s. De richting die men had gekozen was overtuigend maar de borging van de veranderingen niet. De visie was gedeeld, maar de praktische samenwerking was onvoldoende gemanaged.

Goed bestuur vraagt: impact, inspirerend vermogen en draagvlak.

Als bestuurder heb ik in deze organisatie het accent gelegd op onze wettelijke taak, namelijk kwalitatief goed onderwijs realiseren. Dat betekent dat ik in hier als interim bestuurder eerst veel aandacht heb moeten besteden aan de zwakkere scholen. Als bestuurder controleert de inspectie mij ook. Ik moet zichtbaar bestuurlijk toezicht houden op de locaties en de aldaar geleverde onderwijskwaliteit. Het bijzondere is dat alle locaties worden beoordeeld én de organisatie als geheel. En als het in de onderdelen niet goed is, dan is het geheel ook niet goed. Zelfs als je ook excellente scholen hebt.

Goed bestuur vraagt: visie, consistente koers, heldere prioriteitstelling en executiekracht.

Waar ik tevens veel aandacht aan heb besteed, is aan de verantwoording, aan het rekenschap kunnen afleggen over hetgeen we doen. Dat betekent dat er duidelijke kaders en normen moesten komen en een vlotte informatievoorziening. Niet informatie van enkele maanden oud, maar informatie die snel beschikbaar is, waardoor je je interventies op hun werking kunt toetsen. Waar nodig kun je dan vlot bijsturen. Het verbaast mij dat sommige besturen en toezichthouders genoegen nemen met vaak maanden oude informatie.

Goed bestuur vraagt: verantwoording afleggen, feedback.

Een goede bestuurder heeft mijns inziens verschillende bronnen van informatie. Allereerst de formele, die dan wel echt actueel moet zijn en feiten weergeven die relevant zijn. Vervolgens regelmatige indringende gesprekken met de locatie directeuren, contacten met ouders, de teams, de staven en medezeggenschap. Zowel persoonlijke aandacht als feitelijke feedback helpen. Niet alleen is het belangrijk om echt in control te zijn en de locatie managers direct te kunnen coachen en sturen. Maar het geeft je ook argumenten om in die scholen waar het objectief gezien minder gaat, aan te kunnen tonen dat de problemen aan de lastige omstandigheden waarin deze locaties verkeren kunnen liggen. Als je bijvoorbeeld een school hebt in een gebied waar veel seizoenarbeiders zijn, die met hun gezin een half jaar in Nederland wonen, dan is dat een heel andere situatie dan een school die in een rijke buurt staat. Het zou overigens een fout zijn om te denken dat zo’n school in een rijke buurt gemakkelijk zou zijn. Ook die heeft aandacht nodig en een maatwerk aanpak. Kort gezegd je moet de locaties kunnen monitoren een aanspreken op de door het locatie management te beïnvloeden prestatie-indicatoren.

Goed bestuur vraagt: resultaatgericht leidinggeven, coachen en luisteren.

Een andere ervaring die ik heb is dat het functioneren aan de top wordt sterk beïnvloed wordt door de helderheid van de formele en informele bestuurlijke verantwoordelijkheid. Zo heb ik regelmatig meegemaakt dat duale besturen formeel voor alles gezamenlijk verantwoordelijk waren, maar besluiten konden nemen die tegenstrijdig waren. Zodra de organisatie dat door heeft is de eenheid van bestuur weg. En die is erg belangrijk. Natuurlijk ben ik als interim bestuurder vaak gevraagd om management problemen op te lossen, maar het valt op dat het vaak basis factoren zijn die niet goed lopen. Zoals de eerder genoemde informatieverschaffing en die eenheid van bestuur. Is die er niet dan is dat een vrijbrief voor grote onderlinge verschillen, voor onveiligheid en ontevredenheid.

Goed bestuur vraagt: consistentie en bij duale besturen: samenwerken en heldere afbakening verantwoordelijkheid

Wie bestuurder is in een grotere onderwijsorganisatie moet de wettelijke taak goed in de vingers hebben, de basisbesturing op orde hebben, veranderingen stimuleren én borgen. Te vaak heb ik gezien dat veranderingen wel worden ingezet, maar niet worden afgemaakt. Dan ontstaat er rommeligheid en verliezen betrokkenen vertrouwen in maatregelen die van het bestuur komen. Vasthoudendheid, duidelijkheid en draagvlakverwerving zijn, het is wellicht cliché , kernelementen van goed bestuur.

Het is ongelofelijk belangrijk dat je er zowel boven kan hangen, als er midden in durft te staan. Ik heb in een aantal gevallen er voor gekozen om nadrukkelijk te gaan staan voor kwaliteit, zoals de wet ons dat voorschrijft. Dat klinkt streng, maar die duidelijkheid was, in de situaties waar ik kwam, nodig. Daarover met betrokkenen het gesprek aangaan; hen aanspreken op wat ze doen in het licht van die kwaliteit. Hen faciliteren de problemen op te lossen. En niet schromen om diegenen die niet in staat zijn die visie consequent te managen helder aan te spreken. En in het uiterste geval in te grijpen’.

.