Een goedkeurende verklaring van een psycholoog?

Afgelopen december sprak Elianne van Steenbergen haar oratie uit bij de aanvaarding van de leerstoel Psychologie van Toezicht die ze sinds 1 januari bij de universiteit Utrecht bekleedt. Deze leerstoel is opgericht door de universiteit Utrecht in samenwerking met de AFM, alwaar zij werkt als senior toezichthouder.

Ik wil nagaan of haar oratie (bekijk de oratie) sturende inzichten bevat, die u in uw praktijk als toezichthouder of bestuurder kan toepassen. Sterker of haar inzichten ook een meer strenge toepassing rechtvaardigen? Immers waarom moet er wel een sluitende jaarrekening zijn, goedgekeurd door een accountant, maar is er geen goedkeurende verklaring van een psycholoog nodig? Zou dat zin hebben? Wij weten dat het juist vaak het gedrag is van de topmanager die een bedrijf de das om doet.

Een aantal aanbevelingen is uit haar oratie af te leiden:

• Het rotte appel denken

Als er in uw organisatie iemand is die als rotte appel onethisch gedrag heeft laten zien, is het onjuist te veronderstellen dat het een individueel incident is. De mand waarin de appel is gaan rotten is belangrijker dan de appel. Met andere woorden als u een ernstig incident in uw organisatie heeft gesignaleerd, onderzoek dan kritisch en extensief de omstandigheden waaronder deze rotte appel, deze persoon, heeft kunnen doen wat hij/zij heeft gedaan. De kans is zeer groot dat de mand rottend fruit veroorzaakt. En mevrouw Steenbergen wijst er op dat de leidinggevende hier zeer belangrijk is. Welke gedrag laat de leidinggevende zien? Is er sprake voor voorbeeldgedrag? En hoe wordt deze leidinggevende weer aangesproken door zijn leidinggevende, etc.

Voor een toezichthouder de taak om zich goed op de hoogte te stellen en geen genoegen te nemen met alleen het ontslag van de rotte appel. Welke verdere veranderingen zijn er afgesproken en hoe worden deze nageleefd. Is het geborgd dat de toezichthouder daar terugkoppeling over krijgt?

• Gedragsregels moeten leven

Papier is geduldig en dat relevante regels op schrift staan is niet voldoende. Sterker het gewenste gedrag zal alleen vertoond worden als de medewerkers merken dat het ethische gedrag daadwerkelijk beloond en gewaardeerd worden. Met andere woorden als zij merken dat er echte, positieve, consequenties zijn.

De toezichthouder kan vragen om een rapportage van de mensen die beloond zijn, die een bonus hebben gekregen en vooral waarom. Zijn er ook bonussen uitgedeeld aan mensen die een lucratieve deal hebben geweigerd omdat de grenzen van integriteit werden overschreden? Vraagt de toezichthouder bij een bank om voorbeelden van klanten die zijn geweigerd en waarom ze zijn geweigerd. Het zou mooi zijn als dan ook werd vermeldt hoeveel geld er daardoor niet is verdiend. Want laten we eerlijk zijn, vaak is dat, zeker op korte termijn, de consequentie. Vergeet ook niet uw bestuurder te belonen als hij deze informatie transparant kan overleggen.

• De cultuur dient open te zijn

Het is een cliché, maar zoals het een goed cliché betaamt, wel echt waar. Is de cultuur sterk egoïstisch, competitief, bonusgedreven, fouten afstraffend, dan is de kans op onethisch gedrag groter. Een cultuur gericht op samenwerking, langere termijn resultaat en leren bevordert ethisch gedrag.

Als toezichthouder kunt u jaarlijks de cultuur evalueren. Daar zijn allerhande methoden voor, die u zeker moet gebruiken. Verder is het net als mijn collega Rienk Goodijk (Strategisch Partnerschap, 2017) al jaren betoogd het beste is als u als toezichthouder zelf met enige regelmaat de peilstok in de organisatie steekt. En stelt u zich eens de vraag: durft u als u meer dan 1 x een signaal krijgt, dat er iets niet ok is met de cultuur, in te grijpen?

In het artikel gaat mevrouw van Steenbergen ook in op het gedrag van de toezichthouder en hoe dat wel of niet bijdraagt aan een integer werkklimaat. Ik zal daar de volgende keer op ingaan.

Voor nu daag ik u uit om met de psychologische wetmatigheden net zo hard om te gaan als met andere. Bijvoorbeeld als uw bestuurder twee of drie jaar op rij zijn financiën niet op orde heeft, dan is de kans zeer groot (en waarschijnlijk al veel sneller) dat u ingrijpt. Doe dat ook als u meermalen het signaal krijgt dat er iets mis is met de het gedrag van medewerkers. Maak uw bestuurder verantwoordelijk en durf in te grijpen als het niet goed genoeg gaat. Maar nog mooier (en effectiever!): beloon uw bestuurder wanneer de integriteit boven winst is gesteld.

Weet dat het een psychologische zekerheid is, dat als u dat niet doet, u bijdraagt aan het onethische gedrag van de organisatie waar u toezicht op houdt.

Samengevat:

• Maak onethische incidenten niet te snel een individuele kwestie. Vaak is de context waarbinnen de individuele rotte appel heeft geacteerd niet bevorderend voor ethisch gedrag (beloning, leidinggeven)
• Bedenk een wijze waarop u echt kunt toetsen of de ethische regels leven in de organisatie. Een document is zeker niet voldoende. Bijvoorbeeld een overzicht van positieve beloningen en het waarom van die beloning. Neem geen genoegen met algemeenheden, maar vraag om een concrete casus en ga na hoe de medewerkers reageren op de waardering.
• Evalueer de cultuur met aandacht. Laat u overtuigen dat er openheid is, dat managers echt open staan voor kritiek. Oriënteert u zich dieper in de organisatie en waardeer moedige besluiten, bijvoorbeeld om lucratieve maar niet echt integere klanten of lucratieve klantonvriendelijke producten te weigeren.