Werken aan de competentie probleemanalyse

ONTWIKKELBAARHEID VAN COMPETENTIES

Competenties zijn (in principe) te ontwikkelen. Hoe goed iemand de benodigde competenties kan leren beheersen en doelgericht inzetten, hangt echter van zijn talenten af. Mensen verschillen in talenten. Dat verschil in talenten heeft gevolgen voor de ontwikkelbaarheid van hun competenties. Iemands talenten liggen grotendeels vast. Niet iedereen kan alles even gemakkelijk leren of doen. In het bijzonder je persoonlijkheid en je intelligentie stellen grenzen aan het gemak waarmee je je sommige competenties eigen kunt maken. Anderzijds bieden ze ook juist mogelijkheden om andere competenties sterk in te zetten. Talenten zijn dus een basisvoorwaarde voor resultaten.

Dit kan als volgt weergegeven worden: Talent > Competenties > Resultaat

WERKEN AAN DE COMPETENTIE Probleemanalyse

Maandelijks staat een competentie uit de top 10 te ontwikkelen competenties centraal in de reeks ‘Werken aan….’. Jij kunt als HR-professional, manager of coach werken aan het verbeteren van deze competentie bij je medewerkers. Deze maand de nummer acht uit de top 10: Probleemanalyse.

Het volgende komt in dit artikel aan de orde:

• Wat is probleemanalyse en hoe kan deze competentie worden herkend?
• Welke vragen moet je stellen om de competentie te toetsen?
• Coachingtips: Hoe kun je de medewerker helpen bij het ontwikkelen van de competentie probleemanalyse?

Definitie en gedragsindicatoren probleemanalyse

Onder probleemanalyse verstaan we het volgende: Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende gegevens.

Gedragsindicatoren vormen de basis van een competentie. Je herkent de competentie probleemanalyse aan de volgende 6 gedragsindicatoren:

• Maakt duidelijk onderscheid tussen hoofd- en bijzaken.
• Verzamelt informatie over de achtergronden en oorzaken van het probleem voordat hij een besluit neemt.
• Vraagt door in het geval van onvoldoende informatie. Vraagt gericht naar informatie die niet vooraf beschikbaar is.
• Integreert nieuw verkregen informatie met bestaande informatie.
• Maakt onderscheid tussen informatie over feiten en informatie over interpretaties of veronderstellingen.
• Zoekt bij het verzamelen van informatie eerst naar de grote lijnen.

WELKE ROL SPEELT TALENT BIJ DE ONTWIKKELING VAN DE COMPETENTIE?

In deze paragraaf aandacht voor de ontwikkelbaarheid van de competentie. Ook komen de randvoorwaarden voor een effectieve ontwikkeling van de competentie aan de orde.

Deze competentie is goed te ontwikkelen waar het gaat om het opsporen van oorzaken van fouten en het opsporen van belangrijke informatie voor het nemen van beslissingen. Als de medewerker tekort schiet op die aspecten, moet hij vooral meer tijd en aandacht besteden aan het verzamelen van informatie voordat hij conclusies trekt of beslissingen neemt. Een gebrekkige probleemanalyse kan veroorzaakt worden door het feit dat de medewerker:

• de problemen onvoldoende onderkent;
• in zijn analyse onvoldoende structuur aanbrengt, de grote lijn niet ziet en teveel in details opgaat;
• onvoldoende verband ziet tussen verschillende feiten of ontwikkelingen;
• onvoldoende op zoek gaat naar meer en relevante informatie;
• de situatie of het probleem niet vanuit verschillende invalshoeken bekijkt;
• niet op gepaste wijze in actie komt terwijl hij het probleem wel ziet.

Het is van belang om nauwkeurig vast te stellen welke aspecten van probleemanalyse onvoldoende aanwezig zijn. Bij een nieuwe medewerker kan onvoldoende probleemanalyse ook veroorzaakt worden door het feit dat hij nog niet goed op de hoogte is van zaken die spelen. Er is een relatie met de competentie Luisteren voor wat betreft het doorvragen op aangeboden informatie. Naarmate iemand deze competentie beter beheerst, zal hij het makkelijker vinden om door te vragen en de benodigde informatie te verkrijgen.

Het intelligentieniveau stelt grenzen aan de complexiteit van problemen die iemand aankan. Regelmatig met te moeilijke problemen geconfronteerd worden, ondermijnt de motivatie om daarmee door te gaan. Goed zicht op het eigen intelligentieniveau is daarom essentieel.

Van talent naar competent: Welke vragen moet je stellen om de competentie te toetsen?

De STAR-methode is een specifieke methode van gedrags- en resultaatgericht interviewen. De methode houdt in dat je door je manier van vragen stellen probeert een zo betrouwbaar mogelijk beeld van iemands optreden te krijgen, ook al was je er zelf niet bij. Dat doe je door volgens een vaste structuur te vragen naar:

• Wat was de situatie (S)?
• Voor welke taak (T) stond je?
• Wat deed je concreet (A = Activiteit)?
• Wat was daarvan het resultaat (R)?

Het is een nuttige manier om gedragsvoorbeelden te verzamelen en een helder beeld te krijgen van die aspecten van gedrag die je gesprekspartner verder kan ontwikkelen.

Hieronder een aantal STAR(t)-vragen, waarmee een coach het gesprek kan starten om concreet gedrag met betrekking tot de competentie probleemanalyse bespreekbaar te maken:

• Wat zijn voor jou complexe problemen? Kun je daar een voorbeeld van geven?
• Beschrijf een probleem waar je recent mee bent geconfronteerd. Hoe diende het probleem zich aan? Hoe ben je achter het probleem gekomen? Wat was precies het probleem? Wat was de oorzaak? Hoe heb je jouw mening gevormd? Heb je daarbij een verband gelegd met andere kwesties? Welke zaken heb je bij nader inzien over het hoofd gezien?
• Beschrijf het grootste of moeilijkste vraagstuk van het afgelopen jaar. Wat waren de symptomen? Wat waren de hoofd- en bijzaken? Hoe heb je je een beeld van het probleem, de oorzaken en mogelijke oplossingen gevormd? Welke bronnen heb je erbij betrokken? Hoe ben je verder te werk gegaan?
• Geef eens een voorbeeld waarbij de resultaten van je werk heel anders uitpakten dan je verwacht had. Wat had je niet goed ingeschat? Hoe zou dit te voorkomen zijn geweest?

Tips voor de coach:

Om iemand verantwoord te kunnen coachen op het managen van een specifieke competentie voor persoonlijke ontwikkeling, moet je informatie hebben over zowel zijn talent voor die competentie als over de mate waarin hij de competentie al in zijn feitelijk gedrag laat zien.

TIPS VOOR DE COACH:

Informeren: De gesprekspartner concrete adviezen geven om informatie te verzamelen of acties te ondernemen die hem kunnen helpen om zelf zijn talent en competentie te managen.

• Wanneer de medewerker onvoldoende kennis van zaken heeft, is het zaak om hem meer informatie te geven, zaken uit te leggen en verbanden te laten zien.
• Stimuleer de medewerker om bij informatieve gesprekken veel vragen te stellen die beginnen met ‘wat’, ‘wie’, ‘waarom’ en ‘hoe’ en daarna grondig door te vragen op de verkregen informatie.

Assisteren: De gesprekspartner persoonlijk en rechtstreeks ondersteunen bij het managen van zijn talent en competentie.

• vraag de medewerker naar zijn mening over een probleem en vraag door naar de onderbouwing van zijn standpunt. Onderzoek het volgende:

Van welke informatie ging hij uit, hoe kwam hij daar aan, wat was de kwaliteit ervan? Is alle beschikbare informatie gebruikt, zijn alle relevante bronnen benaderd?

Hoe kwam hij tot zijn conclusie, scheidde hij hoofd- en bijzaken correct? Welke beslissingen nam hij bij het kiezen van de argumenten om zijn conclusie te onderbouwen?

Kwam hij ook in actie, spoorde hij aan tot een te volgen gedragslijn?

• Maak een afspraak om gedurende een bepaalde periode samen met de medewerker de belangrijkste probleemsituaties uit te werken. Bekijk samen de volgende aspecten:
  • Van wie is het probleem? Wat is precies zijn probleem? Schuilt er misschien nog een ander probleem achter dit probleem? Hoe zijn we op dit probleem gewezen?
  • Welke achtergrondinformatie kunnen we hierover krijgen, wat zijn goede bronnen daarvoor?
  • Wat zijn de vermoedelijke oorzaken?
  • Kunnen we aan die oorzaken iets doen? Gaan we aan ‘symptoombestrijding’ doen, moeten we er maar mee leren leven of gaan we structurele oplossingen zoeken?
  • Kunnen we een plan maken om dit soort problemen te voorkomen? Bekijk na afloop van de overeengekomen periode of de kwaliteit van de probleemanalyse verbeterd is?
• Maak samen met je medewerker een overzicht van veel voorkomende probleemsituaties. Stel per situatie een lijstje op van de punten die moeten worden bekeken voor er beslissingen genomen kunnen worden. Geef vervolgens feedback over zijn probleemanalyses.
• Oefen met de medewerker in het doorvragen naar relevante informatie. Geef hem bijvoorbeeld een globale opdracht waarbij hij alleen voor de noodzakelijke informatie bij jou terecht kan. Geef hem dan ruimte om jou vragen te stellen over alle kanten van het probleem.
  • Lukt het hem om alle relevante informatie boven water te krijgen?
  • Vraagt hij voldoende door?
  • Stelt hij vragen om meer informatie te krijgen?
• Stimuleer de medewerker om even stil te staan voor hij tot actie overgaat of een beslissing neemt. Laat hem zich elke keer afvragen of hij voldoende informatie heeft en of hij niets belangrijks over het hoofd heeft gezien.

Verwijzen: De gesprekspartner verwijzen naar andere personen door wie of naar situaties waarin hij geholpen kan worden om zijn talent en competentie te managen.

• Laat de medewerker een probleem oplossen samen met een collega die sterk is in probleemanalyse. Laat de medewerker de daaruit geleerde lessen vastleggen.
• Vraag de medewerker om de essentie van een strategie of beleidsnota uit te leggen aan een collega. Laat hem daarna toetsen of zijn probleemanalyse helder is overgekomen bij de betreffende collega.

De inhoud van dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Coachen op gedrag en resultaat’ van Nico Smid.