Werken aan de competentie oordeelsvorming

ONTWIKKELBAARHEID VAN COMPETENTIES

Competenties zijn (in principe) te ontwikkelen. Hoe goed iemand de benodigde competenties kan leren beheersen en doelgericht inzetten, hangt echter van zijn talenten af. Mensen verschillen in talenten. Dat verschil in talenten heeft gevolgen voor de ontwikkelbaarheid van hun competenties. Iemands talenten liggen grotendeels vast. Niet iedereen kan alles even gemakkelijk leren of doen. In het bijzonder je persoonlijkheid en je intelligentie stellen grenzen aan het gemak waarmee je je sommige competenties eigen kunt maken. Anderzijds bieden ze ook juist mogelijkheden om andere competenties sterk in te zetten. Talenten zijn dus een basisvoorwaarde voor resultaten.

Dit kan als volgt weergegeven worden: Talent > Competenties > Resultaat

WERKEN AAN DE COMPETENTIE OORDEELSVORMING

Maandelijks staat een competentie uit de top 10 te ontwikkelen competenties centraal in de reeks ‘Werken aan….’. Jij kunt als HR-professional, manager of coach werken aan het verbeteren van deze competentie bij je medewerkers. Deze maand de nummer zes uit de top 10: oordeelsvorming.

Het volgende komt in dit artikel aan de orde:

• Wat is oordeelsvorming en hoe kan deze competentie worden herkend?
• Welke vragen moet je stellen om de competentie te toetsen?
• Coachingtips: Hoe kun je de medewerker helpen bij het ontwikkelen van oordeelsvorming?

DEFINITIE EN GEDRAGSINDICATOREN oordeelsvorming

Onder oordeelsvorming verstaan we het volgende: Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken.

Gedragsindicatoren vormen de basis van een competentie. Je herkent de competentie oordeelsvorming aan de volgende 5 gedragsindicatoren:

• Betrekt de juiste mensen en de juiste instanties bij de zaak, volgt niet klakkeloos meningen of adviezen van deskundigen en belanghebbenden.
• Heroverweegt beslissingen indien omstandigheden of ontwikkelingen daartoe aanleiding geven.
• Benoemt van zijn eigen oordeel zowel de positieve als de negatieve kanten.
• Benoemt de consequenties van verschillende acties die kunnen worden ondernomen op basis van de beschikbare informatie.
• Schat capaciteiten en mogelijkheden van medewerkers en anderen goed in.

WELKE ROL SPEELT TALENT BIJ DE ONTWIKKELING VAN DE COMPETENTIE?

In deze paragraaf aandacht voor de ontwikkelbaarheid van de competentie. Ook komen de randvoorwaarden voor een effectieve ontwikkeling van de competentie aan de orde.

Deze competentie is moeilijk te ontwikkelen. Oordeelsvorming heeft vooral te maken met zuiver redeneren. Ervaring en oefening helpen hierbij. Wanneer de medewerker regelmatig met verkeerde of slecht onderbouwde voorstellen komt, moet worden nagegaan waar dat aan ligt. Een nieuwe medewerker kan bijvoorbeeld nog onvoldoende ingewerkt zijn in de problematiek. De oplossing zit dan in aanvullende instructie en de gelegenheid om, eventueel onder begeleiding, meer praktijkervaring op te doen. Een medewerker die ondanks voldoende praktijkervaring niet in staat blijkt een wat meer ingewikkelde situatie te overzien, heeft misschien eerder moeite met probleemanalyse dan met oordeelsvorming.

Ook hier geldt, net als bij probleemanalyse, dat iemands algemene intelligentie grenzen stelt aan de complexiteit van redeneringen die hij aankan. Goede informatie over het eigen intelligentieniveau kan helpen bij het scheppen van reële verwachtingen in dit opzicht.

VAN TALENT NAAR COMPETENT: WELKE VRAGEN MOET JE STELLEN OM DE COMPETENTIE TE TOETSEN?

De STAR-methode is een specifieke methode van gedrags- en resultaatgericht interviewen. De methode houdt in dat je door je manier van vragen stellen probeert een zo betrouwbaar mogelijk beeld van iemands optreden te krijgen, ook al was je er zelf niet bij. Dat doe je door volgens een vaste structuur te vragen naar:

• Wat was de situatie (S)?
• Voor welke taak (T) stond je?
• Wat deed je concreet (A = Activiteit)?
• Wat was daarvan het resultaat (R)?

Het is een nuttige manier om gedragsvoorbeelden te verzamelen en een helder beeld te krijgen van die aspecten van gedrag die je gesprekspartner verder kan ontwikkelen.

Hieronder een aantal STAR(t)-vragen, waarmee een coach het gesprek kan starten om concreet gedrag met betrekking tot de competentie oordeelsvorming bespreekbaar te maken:

• Beschrijf een recent voorbeeld van een situatie waarin je een belangrijk oordeel heeft gevormd. Hoe lastig vond je dat? Hoe lang heb je erover gedaan om tot een oordeel te komen? Hoe ben je te werk gegaan?
• Geef een voorbeeld van een oordeel dat goed uitgepakt heeft. In hoeverre heb je in het proces van wikken en wegen gedacht aan de consequenties van dit oordeel?
• Geef een voorbeeld van een oordeel dat minder goed heeft uitgepakt. Wat ging er niet goed?
• Kun je van een recent oordeel aangeven wat de positieve en negatieve kanten daarvan waren? Op welke gronden kwam je tot jouw oordeel?

COACHINGTIPS

Om iemand verantwoord te kunnen coachen op het managen van een specifieke competentie voor persoonlijke ontwikkeling, moet je informatie hebben over zowel zijn talent voor die competentie als over de mate waarin hij de competentie al in zijn feitelijk gedrag laat zien.

TIPS VOOR DE COACH:

Informeren: De gesprekspartner concrete adviezen geven om informatie te verzamelen of acties te ondernemen die hem kunnen helpen om zelf zijn talent en competentie te managen.

• Oordeelsvorming is te benaderen als een proces dat uit verschillende stappen bestaat die u moet doorwerken. Vanuit die invalshoek kunt u de medewerker vragen om zich bij de beoordeling van een situatie achtereenvolgens af te vragen:
  • Welke gezichtspunten het belangrijkst zijn voor de afweging;
  • Welke gezichtspunten hij bewust niet wil laten meewegen;
  • Of er nog een andere kijk op de situatie mogelijk is die tot andere acties zou leiden;
  • Welke prioriteit hij aan verschillende af te wegen gezichtspunten toekent;
  • Wat de voor- en nadelen van verschillende acties zijn;
  • Wat de praktische haalbaarheid van elke mogelijk te ondernemen actie is;
  • Of de juiste informatie gewogen is en of de redenering klopt;
  • Hoe realistisch en relevant het uiteindelijke oordeel is;
  • Of hij zijn oordeel goed kan onderbouwen.
• Vraag de medewerker om te kiezen uit verschillende alternatieve oplossingen voor problemen en om schema’s op te stellen met de voor- en nadelen van elke optie.
• Bekijk of er sprake is van vooroordelen en bespreek samen met de medewerker hoe deze een gezonde oordeelsvorming nadelig kunnen beïnvloeden.
• Vraag de medewerker om zelf altijd achteraf nog eens te kijken hoe een eigen oordeel tot stand is gekomen.

Assisteren: De gesprekspartner persoonlijk en rechtstreeks ondersteunen bij het managen van zijn talent en competentie.

• Betrek de medewerker bij de oordeelsvorming over lastige kwesties waar u zelf mee te maken heeft.
• Vraag de medewerker regelmatig naar het ‘waarom’ van zijn beoordelingen van verschillende werksituaties. Laat zien dat er andere perspectieven en andere afwegingen mogelijk zijn en bekijk samen hoe daarmee het beste kan worden omgegaan. Vraag de medewerker de verschillende mogelijkheden uit te werken om ze beter te kunnen vergelijken.
• Vraag de medewerker regelmatig naar zijn mening over diverse onderwerpen en hoe hij daartoe is gekomen. Werk samen het proces van oordeelsvorming door.

Verwijzen: De gesprekspartner verwijzen naar andere personen door wie of naar situaties waarin hij geholpen kan worden om zijn talent en competentie te managen.

• Laat de medewerker op basis van een actueel probleem een oplossingsinventarisatie doen, bijvoorbeeld middels een SWOT-analyse. Hierbij brengt de medewerker sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart. Laat de medewerker de analyse van de probleemeigenschappen vervolgens presenteren.

EXTRA ONDERSTEUNING

En voor medewerkers die nog wat extra ondersteuning kunnen gebruiken is er de online training oordeelsvorming.

De inhoud van dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Coachen op gedrag en resultaat’ van Nico Smid.