STAR: WAT IS HET EN HOE PAS JE HET TOE?

De STAR-methode kan helpen bij het systematisch in kaart brengen van de ervaringen van mensen die je selecteert voor een functie. En bij het zicht krijgen op de ervaringen van medewerkers aan wie je leiding geeft en die je dus beoordeelt en begeleidt bij hun functioneren. Het is dus een methode die zowel tijdens de selectiefase alsmede in het kader van performancemanagement gebruikt kan worden.

Wat is STAR?

De letters STAR staan voor het volgende:

Je verzamelt hiermee systematisch feitelijke informatie (dus zonder oordeel) over de verschillende componenten die iets zeggen over het functioneren:

• Het al dan niet effectief zijn (R) van bepaald gedrag is vaak afhankelijk van de context (Situatie).
• Informatie over de A (Acties) heb je nodig om gedrag te kunnen typeren in termen van competenties.
• Informatie over de T (Taak) heb je nodig om het gedrag te relateren aan wat je van de medewerker verwacht.

STAR is een geregistreerde merknaam van GITP. Omwille van de leesbaarheid is in de tekst het ®-teken weggelaten.

Hieronder een toelichting op de verschillende STAR-elementen:

Situatie

Informatie over de situatie is van belang om de context en aanleiding van iets wat er gebeurd is te kunnen schatten. Was er een problematische voorgeschiedenis, hoe ongewoon was de situatie, was er sprake van tijdsdruk? Met andere woorden: was het een situatie van enige betekenis? Wil je bijvoorbeeld iets kunnen zeggen over iemands stresstolerantie, dan moet je eerst vaststellen of de situatie stressvol was en eigenlijk wel om stresstolerantie vroeg. Pas dan krijgt het verhaal of de gebeurtenis relevantie en overstijgt hij het niveau van een alledaags gesprek over hoe het gaat en hoe iemand zijn werk doet.

Taak

In het kwadrant van de taak gaat het om de formele taak, iemands functiebeschrijving of een opdracht. Om te kunnen beoordelen in hoeverre de ondernomen acties daadwerkelijk binnen iemands taak passen en niet volledig misplaatst zijn. Maar het gaat om meer dan dat. In het kwadrant van de taak betrekken we ook de manier waarop iemand vindt dat hij invulling moet geven aan deze formele taak, wat hij vindt dat hij in deze specifieke situatie moet doen en ook wat hij persoonlijk wil bereiken: zijn taakopvatting. In een functiebeschrijving staat immers niet in detail beschreven wat iemand in elke specifieke of onverwachte situatie dient te doen, daar geeft een medewerker zelf invulling aan.

Wanneer je een medewerker wilt aanspreken op zijn handelen in een specifieke situatie, dan is het zinvol om te achterhalen vanuit welke taakopvatting hij tot deze acties gekomen is: wat wilde hij bereiken met bepaald gedrag en hoe verhoudt dat zich tot zijn taak? Als je het complete verhaal met alle vier de STAR-elementen kent, kun je als leidinggevende feedback geven: misschien is er bij de medewerker sprake van een misinterpretatie van zijn verantwoordelijkheid of rol? Bovendien geeft de taakopvatting soms informatie over een competentie. Neem bijvoorbeeld de competentie initiatief: of iemand uit zichzelf handelt en zich actief opstelt, wordt vaak duidelijk wanneer je zijn formele taak vergelijkt met zijn taakopvatting. Formeel hoeft iemand misschien niet een computerstoring aan de IT-afdeling door te geven, want daarvoor is iemand anders verantwoordelijk. Maar als hij zich verantwoordelijk voelt en opmerkt dat de verantwoordelijke er niet is en zelf met IT belt, dan is er sprake van initiatief. Ook bij een competentie als kwaliteitsgerichtheid kan het verschil tussen de formele taak en de taakopvatting inzicht geven: wat is formeel bezien de norm en hoe hoog legt iemand de lat zelf?

Acties

Bij het actiekwadrant gaat het om alles wat iemand gezegd en gedaan heeft. Het is daarbij belangrijk om concreet vertoond gedrag in beeld te krijgen. Concreet, omdat je niet wil weten dat iemand zijn collega ‘eens goed de waarheid heeft gezegd’, maar omdat je wilt weten wat hij dan precies heeft gezegd. Iemand eens goed de waarheid zeggen, doet immers iedereen op een andere manier. Concreet gedrag is de sleutel bij het werken met competenties. En vertoond gedrag, omdat het een voorbeeld moet zijn van wat iemand daadwerkelijk heeft gedaan, en niet wat iemand zóú doen. Het verschil daartussen is vaak heel subtiel. Als iemand je in een selectiegesprek vertelt dat hij begripvol reageert op een collega die emotioneel wordt, met een glaasje water, een arm om iemands schouder en het bieden van een luisterend oor, dan klinkt dat in eerste instantie goed, maar het zegt nog niets over hoe iemand het feitelijk in de praktijk wel eens heeft gedaan. In een concreet voorval krijg je meer nuances in beeld: ‘Ik heb eerst gevraagd wat er aan de hand was en toen bleek dat haar moeder ernstig ziek was, heb ik verder gevraagd. Maar al snel begon de telefoon weer te rinkelen en toen heb ik na het eerste korte telefoongesprekje aan een collega gevraagd of ik de telefoon naar haar mocht doorschakelen. Toen dat geregeld was, heb ik een glaasje water gehaald en mijn collega even haar verhaal laten doen.’ In dit voorbeeld zie je dat hij prioriteiten stelt, niet alleen een luisterend oor biedt, maar ondertussen ook zorg blijft dragen voor de voortgang van het werk.

Resultaat

Het resultaatkwadrant is belangrijk om te weten te komen hoe het voorval is afgelopen, wat het resultaat was voor de betrokkenen en waaruit dat bleek. Je rondt hiermee het verhaal af en brengt de uitkomst van de acties in kaart om deze op waarde te kunnen schatten. Let hierbij wel goed op wat de definitie of de norm bij de betreffende competentie is. Wanneer bijvoorbeeld iemand in een situatie een lastig besluit heeft genomen dat achteraf niet het juiste bleek te zijn, hoeft dit niet te betekenen dat diegene slecht scoort op de competentie besluitvaardigheid. Het gaat er bij besluitvaardigheid namelijk om of iemand tijdig een knoop heeft doorgehakt, ook al beschikte hij niet over volledige informatie. Een negatieve afloop van het verhaal wil dus niet altijd zeggen dat iemand slecht scoort op de competentie die hierin centraal stond. Het resultaat maakt dus het verhaal compleet en je betrekt het bij je oordeelsvorming, maar het is niet per definitie bepalend voor je oordeel.

STAR tijdens het selectieproces

De STAR-methode is het bekendst van het gebruik in selectie-interviews: je vraagt een kandidaat naar situaties waarin hij eerder een bepaalde competentie heeft laten zien en schat op basis daarvan of hij geschikt is voor de toekomstige functie waarin die competentie belangrijk is. Daarnaast is STAR ook een hulpmiddel in alledaagse situaties van leidinggevenden. Om lastige situaties met medewerkers te bespreken, problemen op te lossen of medewerkers te coachen, en uiteindelijk om medewerkers goed onderbouwd te beoordelen op hun functioneren.

Als selecteur ben je met STAR op zoek naar gedragsvoorbeelden van competenties van een kandidaat. Als leidinggevende bevraag je een medewerker op recente, in het oog springende voorvallen. De informatie die je in beide gevallen verzamelt, worden STAR-voorbeelden genoemd.

Vragen per kwadrant

De informatie over alle vier de elementen van STAR is van belang om iemands acties en resultaten goed op waarde te kunnen schatten. In elk kwadrant stel je specifieke vragen:

De STAR-methode biedt dus handvatten voor het systematisch in kaart brengen van iemands kwaliteiten (competenties) of prestaties.

Deze content is afkomstig uit het boek De STAR®-methode: Selecteren, beoordelen en ontwikkelen van talent van Wanda Kraal en Saartje van den Heuvel