De ‘one best way’ voor leidinggeven?

​

De one best way voor leidinggeven bestaat dus niet. Elke medewerker is het meest gebaat bij een maatwerk aanpak, zowel in de dagelijkse gang van zaken, maar zeker ook als uw organisatie aan het veranderen is. Het leiderschapsmodel skill/will-matrix geeft leidinggevenden richting met gemakkelijk te herkennen leiderschapsstijlen.

De jonge ambitieuze medewerker

Neem de jonge ambitieuze capabele medewerker, die door een verandertraject veel vrijheid krijgt. Hij kan zich ontwikkelen, maar overbelasting ligt op de loer. Jonge ambitieuze mensen camoufleren onzekerheid vaak door heel hard te werken. Aan hard werken is op zich niets mis, maar ze gaan daarbij gemakkelijker dan ervaren medewerkers over het randje. Deze medewerkers zijn gemakkelijk te plaatsen in het tweede kwadrant van de matrix, met als leiderschapsstijl delegerend. Het vraagt echter alertheid van de leidinggevende om in de onderstroom motivatie, stevigheiden onzekerheidin de gaten te houden.

De ongemotiveerde onbekwame medewerker

Vanwege de voortdurende veranderingen in de organisatie, de toenemende druk en de steeds hogere eisen die worden gesteld, lopen in deze tijd steeds meer mensen op hun tenen. In de luwte functioneren is niet meer mogelijk. Dat betekent hard werken voor de leidinggevende om ongemotiveerde capabele en minder capabel gebleken medewerkers die hun motivatie verliezen, met een coachende leiderschapsstijl erbij te houden. Wanneer je er als leidinggevende achter komt dat ondanks training, begeleiding en ondersteuning het er niet in zit en er ook niet uitkomt, zul je de confrontatie aan moeten gaan. De medewerker is in het 4ekwadrant van de matrix beland. In de praktijk blijkt vaak dat in zo’n situatie een contextverandering wonderen doet. Medewerkers bloeien op bij een andere leidinggevende, andere collega’s of een ander takenpakket.

Herkennen en toepassen in de praktijk

Medewerkers zijn over het algemeen vrij gemakkelijk te plaatsen in een van de kwadranten van de skill/will matrix. Motivatie is daarbij vanwege de verschillende verschijningsvormen wat minder gemakkelijk te herkennen dan bekwaamheid. Vaak wordt onzekerheid aangezien voor desinteresse. Daarnaast weten sommige medewerkers hun gebrek aan motivatie goed verborgen te houden. Als leidinggevende denk je in zo’n situatie misschien: ‘Het gaat wat stroef, ik had er meer van verwacht. Waar zit hem dat nu in?’ Of het lukt erachter te komen wat er precies speelt, hangt voor een groot deel af van de relatie die je als leidinggevende met de bewuste medewerker hebt. Als er geen vertrouwensband is, zal de medewerker zich niet kwetsbaar durven opstellen. Daarnaast is het zaak alert te zijn op signalen onder de oppervlakte en aan te geven dat het oké is om het daarover te hebben.

Toepassing van de leiderschapsstijlen in de praktijk, die ook nog eens per capaciteit en ontwikkelfase kunnen verschillen, is heel wat minder makkelijk dan het plotten van de medewerkers in de verschillende kwadranten. Het vergt ervaring, training en oefening. De leiderschapsstijl waar leidinggevenden in de praktijk het meeste moeite mee hebben is de corrigerende/confronterende aanpak.

Aan de slag met de skill/will-matrix

• Plot je medewerkers in een van de kwadranten van de skill/will-matrix en kijk of je momenteel de juiste leiderschapsstijl toepast. Realiseer je dat het een momentopname is.
• Wees alert op signalen van medewerkers die kunnen duiden op gebrek aan motivatie of onzekerheid. Creëer een open en veilige relatie om dit bespreekbaar te maken.
• Wanneer duidelijk wordt dat het echt niet werkt met een medewerker in zijn huidige functie op jouw afdeling, wees dan kordaat, pak door en durf een besluit te nemen. Ga de confrontatie aan. Dat is voor de organisatie beter en uiteindelijk ook voor de medewerker.

​