Feedback om de kwaliteit van managers te verhogen

Onze managers moeten beter leren leidinggeven', ‘We zijn hier te lief voor elkaar, niemand spreekt elkaar aan'

'We moeten professionaliseren, met ons huidige management gaan we de oorlog niet winnen'.

Een greep uit de uitspraken van klanten die ik als adviseur de laatste tijd gehoord heb. De kwaliteit en ontwikkeling van het management is nu bij veel bedrijven een belangrijk thema. De maatschappij verandert in een snel tempo, en om hier goed op in te blijven spelen, hebben bedrijven managers nodig met goede (leidinggevende) capaciteiten.

Meer aandacht voor mensgericht leiderschap

Met de vakinhoudelijke kennis van managers zit het meestal wel goed. Maar, managers zouden meer oog moeten hebben voor het functioneren van hun medewerkers, vinden HR(D) managers. Met andere woorden: het mensgerichte leiderschap zou wat meer aandacht mogen krijgen. Zij bedoelen daarmee dat de manager belang moeten hechten aan het optimaal benutten van talenten en het goed beoordelen van medewerkers. Om dit voor elkaar te krijgen is het belangrijk dat managers kritischer naar het gedrag en handelen van mensen kijken en dat ze in staat zijn om goede feedback te geven, zowel corrigerend als positief. In dit artikel beschrijf ik hoe je managers en medewerkers kunt stimuleren om elkaar meer en beter feedback te geven.

Het belang van feedback

Als managers goed leiding willen geven aan hun afdeling of organisatie, dan is het belangrijk dat zij het feedback geven (en krijgen) goed onder de knie hebben. Zonder deze vaardigheid missen zij een belangrijke tool om prestaties van hun medewerkers en van zichzelf te bevorderen en om samenwerking tussen mensen te verbeteren. En zonder feedback geen transparantie.
Feedback geven op de inhoud gaat de meeste managers redelijk goed af. Bijvoorbeeld:

‘Je hebt in de notulen de afspraken goed benoemd, maar wat ik mis zijn de verschillende gespreksonderwerpen die aan bod zijn gekomen'

Wanneer zij terugkoppeling moeten geven op het gedrag van een medewerker wordt het vaak een ander verhaal. Bijvoorbeeld:
'Ik heb gemerkt dat je de afgelopen week drie keer te laat was, terwijl je daarvoor altijd op tijd kwam. Hoe komt dat?'

Dat managers dit moeilijker vinden, heeft meerdere redenen. Sommige mensen durven niet goed om feedback te geven. Ze zijn bang dat ze de ander zullen beledigen of boos zullen maken. Anderen hebben moeite om een goede manier te vinden om de ander feedback te geven. Veel mensen zijn het ook niet gewend en vinden het ongepast of gênant om een ander feedback te geven. Vaak wordt dit ook ingegeven door de cultuur van de organisatie.

Lees ook: Feedback geven, altijd weer spannend!

Veel gedrag van collega's wordt bijvoorbeeld goed gepraat door managers:

• 'Ach, zo erg is het niet, hij is gewoon niet zo'n ochtendmens'
• Ja, wat hij doet is inderdaad niet netjes, maar ik heb er niet zo'n last van'
• 'Misschien zijn er mensen die beter passen bij die functie, maar hij werkt al zo lang bij de zaak, hij heeft recht op die promotie'

En zo zijn er nog wel wat voorbeelden te bedenken.

Wanneer er te weinig feedback wordt gegeven, krijgt een organisatie daar last van. Doelstellingen worden niet gehaald, mensen functioneren onvoldoende. Het is echter vaak moeilijk om dit te veranderen. Terwijl ook mensen die goed functioneren er last van hebben. Er wordt onvoldoende gevolg gegeven aan het functioneren en presteren van mensen en dus ook aan de goede prestaties. Het is opvallend hoeveel mensen jaren lang tijdens hun beoordeling horen dat ze het 'goed doen'. Dat is natuurlijk prettig, maar wat ze precies goed doen wordt niet concreet uitgelegd, waardoor ze ook niet goed in staat zijn om zich verder te verbeteren en te ontwikkelen. Feedback is dus niet alleen belangrijk om te corrigeren, maar ook om ontwikkeling te stimuleren en mensen te motiveren om meer uit zichzelf halen.

Wat is feedback?

Feedback is terugkoppeling geven op het gedrag en functioneren van de ander en de effecten ervan. Het doel is dat de ander te weten komt welk gedrag van hem effectief is en niet, zodat hij in de toekomst een manier kan vinden die (nog) effectiever is. Feedback kan gaan over gedrag dat je effectief en positief vindt (een compliment) en over gedrag dat minder effectief of prettig is. Feedback is wat anders dan kritiek, ook al wordt het vaak als synoniem voor elkaar gebruikt.

Bij het geven van kritiek geef je een oordeel over het gedrag van de ander. Vaak omdat je gewoon kwijt wilt van wat je van iemand vindt. Bijvoorbeeld: 'de meeting die je gisteren had georganiseerd had niet zoveel nut, het heeft mij in elk geval weinig opgeleverd'. Effectieve feedback is juist zonder oordeel. Je spreekt je uit over het gedrag van de ander, maar veroordeelt hem of dit gedrag niet. Je gebruikt je mening of waarneming om met de ander in gesprek te raken over hoe het anders kan. Bij feedback is, in tegenstelling tot kritiek, altijd de intentie aanwezig dat er iets ten positieve kan worden veranderd.

Feedback kan ongevraagd zijn, bijvoorbeeld wanneer je merkt dat de samenwerking tussen jou en je collega niet goed loopt en je besluit het daar met hem over te hebben.
Wanneer je zelf behoefte hebt aan feedback kun je daar natuurlijk ook om vragen. Bijvoorbeeld als je benieuwd bent hoe anderen het vinden om met jou samen te werken, of wanneer je effectiever wilt worden in je werk en daar graag input en ideeën voor wilt hebben van collega's.

Methodiek voor feedback geven en ontvangen

Om managers en medewerkers te ondersteunen in het goed leren geven en ontvangen van feedback, is het belangrijk dat er een gemeenschappelijke taal of handleiding wordt geformuleerd. Dit kan door het invoeren van een methode die mensen kunnen volgen wanneer ze feedback geven. Een goede methode geeft houvast en zal het voor managers makkelijker maken om feedback te geven. Zowel wanneer ze ongevraagd feedback geven, als wanneer een ander hen vraagt om feedback.

In het boek `De kick van feedback' wordt een feedbackmodel beschreven. Dit model is bedoeld als een hulpmiddel om een feedbackgesprek structuur te geven. Het bestaat uit drie stappen waarmee je een ander op een goede en respectvolle wijze feedback kunt geven.

• Stap 1 Gedrag
  Wanneer je feedback geeft, beschrijf je eerst zo concreet en objectief mogelijk wat je bij de ander hebt geobserveerd
• Stap 2 Gevolg
  Als de feedbackontvanger herkent welk gedrag je bedoelt, is het belangrijk om de gevolgen van zijn gedrag duidelijk te maken. Deze gevolgen kunnen liggen op het relationele vlak (gevoel en beleving) en op het zakelijke (inhoudelijke) vlak.
  Gevoel: je geeft aan wat de effecten en gevolgen van het gedrag van de ander op jou zijn in termen in gevoel.
  Zakelijk: je geeft aan wat de zakelijke effecten en gevolgen zijn. Welk gevolg je eerst benoemd, kan wisselend zijn. De meeste mensen zijn gevoeliger voor de relationele gevolgen van hun gedrag, waardoor het om impact te creëren vaak goed is om deze als eerste te benoemen.
• Stap 3 Gewenst gedrag
  Als stap 1 en 2 goed zijn doorlopen, wordt het tijd om aan te geven welke gedrag je liever zou zien bij de ander. Dit kun je doen door dit aan te geven en te vertellen, maar als dit al duidelijk is bij de ander, kun je ook vragen stellen, bijvoorbeeld 'heb jij ideeën voor een oplossing?

Ik-boodschap formuleren

Door de stappen van het feedbackmodel te volgen, formuleer je een Ik-boodschap en houd je de feedback dicht bij jezelf. Het vraagt de feedbackgever ook om kwetsbaarheid te tonen, ten slotte geef je bloot wat de effecten van het gedrag van de ander op jouw gevoel en beleving zijn. Sommige managers zullen hieraan moeten wennen en het zal soms ook wat ongemakkelijk zijn. Echter, door het tonen van kwetsbaarheid krijgen managers vaak meer impact in hun leidinggevende rol.

Voorbeeld:
Je begeleidt sinds een half jaar een trainee. De afspraak is dat jullie maandelijks een evaluatiegesprek voeren en dat de trainee het initiatief neemt om daarvoor een afspraak te maken. De eerste vier keer ging dat goed. Nu moet je hem er voor de tweede keer aan herinneren dat het gesprek nog gepland moet worden. Het valt je ook op dat hij minder initiatieven neemt en enthousiasme laat zien; en dat baart je zorgen. Je besluit daarom met hem in gesprek te gaan en feedback te geven.
Stap 1 en 2: we hebben de afspraak dat jij het initiatief neemt om één keer per maand een evaluatiegesprek in te plannen. De eerste vier maanden ging dat goed, maar nu moet ik je er voor de tweede keer aan herinneren. Ik vraag me af of hier voor een reden is. (Of, als je het nog wat zwaarder wilt aanzetten, kun je ook zeggen 'ik maak me hier zorgen over en vraag me af of er een reden voor is') Vervolgens is het goed als je hem eerst laat reageren. Daarna kun je overgaan tot stap 3 om te kijken wat jullie hier in de toekomst aan kunnen doen.

Feedback stimuleren in de organisatie

Feedback geven is niet alleen een kwestie van het hebben van goede vaardigheden. Het wel of niet feedback geven en aanspreken van elkaar is ook geworteld in de cultuur van organisaties. Er kan als het ware een ongeschreven regel bestaan over feedback, bijvoorbeeld 'feedback geven doen wij niet, wij vallen elkaar hier niet af'.

Op het moment dat je als organisatie wilt dat mensen en vooral managers meer feedback gaan geven, is het goed om eerst eens na te gaan hoe mensen in de organisatie over het algemeen tegen feedback aankijken en wat de ongeschreven regels zijn. Om daar vat op te krijgen, kan het helpen om te onderzoeken welke mindset mensen hanteren. Een mindset is een verzameling van overtuigingen en ideeën over een bepaald onderwerp.

Grofweg zijn er twee mindsets te onderscheiden die in sterke mate bepalen hoe mensen aankijken tegen leren en ontwikkelen en die bepalen hoe ze met feedback omgaan. Carol Dweck, een Amerikaanse psycholoog, heeft deze mindsets de fixed mindset en de growth mindset genoemd:

Invloed van mindset bij feedback ontvangen

Je eigen mindset heeft veel invloed op de manier waarop je met feedback omgaat. Mensen met een fixed mindset zijn sterk gericht op slagen of falen in hun werk. Wanneer zij corrigerende feedback krijgen, brengt hen dat vaak uit hun evenwicht. Ze willen graag bevestigd worden in wat ze goed doen. Corrigerende feedback zien ze daarom als een bedreiging. Voor hun betekent het namelijk dat ze iets niet goed doen en dat bedreigt hun positie als getalenteerd en slim persoon. Mensen met een fixed mindset zullen om deze redenen ook minder snel zelf feedback vragen aan anderen.
Mensen met een growth mindset gaan meer ontspannen en constructief om met feedback. Zij zullen de feedback eerder ter harte nemen en gebruiken om zich te ontwikkelen. Ze vatten feedback niet al te persoonlijk op, waardoor ze het ook niet als bedreigend zullen ervaren. Sterker nog, zij zullen zelf naar feedback op zoek gaan, omdat ze dit zien als waardevolle input om hun strategie in werk bij te stellen en hun effectiviteit in werk te vergroten

Mensen met een growth mindset halen vaak meer uit feedback en kunnen er ook beter en realistischer mee omgaan. Mensen met een fixed mindset hebben er dan ook baat bij om hun mindset om te buigen naar een growth mindset. Dit is mogelijk en met de nodige inspanning ook goed te realiseren.

Invloed van mindset bij feedback geven

Je mindset heeft niet alleen invloed op de manier waarop je zelf feedback ontvangt, maar ook met de manier waarop je anderen feedback geeft. De dominante mindset van het management heeft gevolgen voor de cultuur van organisaties. Een manager met een growth mindset creëert vaak een omgeving waarin leren en presteren hand in hand gaan. Hij richt zich relatief gezien veel op de ontwikkeling van mensen; en hij gelooft dat mensen in staat zijn om te leren en te veranderen en ontwikkelen. Hij ziet ook wanneer mensen (kleine) vorderingen maken in hun werk. Hij geeft mensen feedback op wat ze doen, niet op wie ze zijn. Hij complimenteert mensen bijvoorbeeld met hun goede inzet en doorzettingsvermogen wanneer ze goede resultaten hebben behaald. Hierdoor krijgen medewerkers feedback op iets waar ze invloed op hebben. Daardoor kunnen ze ontspannen blijven en plezier houden in wat ze doen. Mensen zullen feedback als onderdeel zien van samenwerken en ook onderling gemakkelijker feedback uitwisselen met elkaar.

Een manager met een fixed mindset creëert een klimaat waarin het presteren op de eerste plaats komt. Hij zal relatief weinig feedback geven. Ten slotte ziet hij een persoon als iemand die is zoals hij is. Dit zal in zijn ogen weinig veranderen, waardoor hij soms de vorderingen en ontwikkeling van mensen niet goed waarneemt. Feedback heeft in zijn ogen niet zo veel nut, omdat hij gelooft dat de ander weinig in staat is om te veranderen. Wanneer hij feedback geeft, richt hij zich vaak op de eigenschappen van een persoon die onveranderbaar lijken. Wanneer de feedback positief is, kan dat in eerste instantie fijn voelen voor de ander, bijvoorbeeld 'goed gedaan, wat ben je slim'. Echter doordat deze feedback zich richt op het 'slim zijn', wordt het door de ontvanger in verband gebracht met zijn (onveranderbare) identiteit. Hierdoor heeft hij vervolgens iets wat hij kan verliezen (zijn slimheid) waardoor hij meteen al in een kramp kan schieten, omdat hij ook de volgende keer weer wil bewijzen dat hij slim is.

De mindset van managers in organisaties heeft dus veel invloed op de cultuur en de manier waarop er met feedback wordt omgegaan. Wanneer een organisatie verlangt dat managers en medewerkers meer feedback gaan geven, is een vaardigheidstraining dan ook niet altijd voldoende. Er moet ook aandacht zijn voor ideeën, overtuigingen en ervaringen van mensen. Een goede basis kan bijvoorbeeld worden gelegd door het ontwikkelen van een goede visie op ontwikkeling en samenwerking. Dit schept duidelijkheid en maakt dat mensen leren omgaan met de nieuwe omgangsregels rondom feedback. Ook kunnen managers bewust worden gemaakt van hun eigen mindset en de invloed daarvan op de manier waarop ze leiding en feedback geven.

Resultaat: meer aandacht voor effectieve samenwerking

Door feedback op de agenda te zetten van het HRD-beleid en aandacht te besteden aan de feedbackcultuur en feedbackmethodiek die gehanteerd gaan worden, wordt feedback vanzelfsprekender voor mensen. Het resultaat is dat er meer aandacht is voor effectieve samenwerking en voor de ontwikkeling van medewerkers. Daarnaast zal er eerder worden ingegrepen wanneer mensen niet goed op hun plek zitten in hun functie. De effectiviteit van het management en de organisatie wordt verhoogd en er wordt beter gehandeld in lijn met de strategie van de organisatie. Bovendien zijn managers sneller in staat om te reageren op veranderingen en ontwikkelingen in de maatschappij. Ze weten welke talenten zij in huis hebben en kunnen door hun vaardigheden op het vlak van feedback geven beter omgaan en gevolg geven aan het goed of juist slecht functioneren van medewerkers.

Literatuur

• Dweck,C.: Mindset. The new psychology of succes. New York, Random House (2006)
• Dijkstra, Eeke, en Dolman, Jurriaan: De kick van feedback. Energiek en prettig samenwerken. Culemborg, Van Duuren management (2010)

Drs. Eeke Dijkstra schreef samen met Jurriaan Dolman het boek De kick van feedback. Energiek en prettig samenwerken.