Verwaarlozing aan de top

Toezicht met aandacht

De heer Joost Kampen publiceerde in 2011 zijn promotieonderzoek over 'De Verwaarloosde Organisatie'. Vanuit zijn achtergrond als pedagoog maakt hij een zeer interessante brug tussen verwaarlozing in gezinnen en verwaarlozing in organisaties. Voor hier wil ik het thema verwaarlozing aan de top van een organisatie aan de orde stellen, gebruik makend van zijn inzichten. Hij heeft er nog vele publicaties aan gewijd.

Mijn vorige column ging over 'Het Goede Gesprek' en het belang daarvan in de vertrouwensrelatie tussen toezichthouder en bestuurder. Daar waar zij goede gesprekken voeren hebben zij vaak geen aanleiding te veronderstellen dat er sprake is van verwaarlozing. Maar helaas, zo stelt Kampen, is een kenmerk van het thema verwaarlozing dat er slechts in geringe mate sprake is van (h)erkenning als het in de eigen organisatie of situatie speelt.

Hoe is het dan toch te herkennen in de verhouding toezichthouder- bestuurder?

Aandacht

Allereerst is het belangrijk om ons, wellicht ten overvloede, te realiseren dat de Toezichthouder het toezicht doet op basis van formele afspraken vastgelegd in reglementen en wetgeving. Én op basis van vertrouwen, deskundigheid en persoonlijke vaardigheden. De al lang aanwezige tendens om het toezicht niet alleen van uit afstandelijke controle op de formele taken te doen, wil ik graag zien als een roep om vooral niet te verwaarlozen, om echte aandacht te hebben voor de organisatie als geheel. Dilemma is altijd dat teveel aandacht van de toezichthouder niet moet gaan leiden tot ‘het gaan zitten op de stoel van de bestuurder’.

Te grote afstand van de toezichthouder leidt tot een mogelijk gevoel van verwaarlozing, te dicht op leidt tot een gevoel van bemoeizucht en verstikking van de bestuurder. De goede balans is de uitdaging. En waarschijnlijk vinden de meeste toezichthouders en bestuurders dat ze die balans goed bewaken. Maar, nogmaals, herkennen zij echt de signalen van verwaarlozing?

Opvoedkunde

Als we even terug gaan naar de opvoedkunde en ons afvragen hoe ouders dat met hun kinderen doen, dan is de goede ouder die ouder die allereerst aangeeft wat de kaders zijn waarbinnen het kind vrij mag handelen. Ten tweede dat de ouder het kind helpt bij het invullen van de ruimte die er binnen deze kaders is. Ten derde, gedrag dat niet binnen de kaders valt, bespreekt de ouder en bij meer “overtredingen” gaat deze over tot correctie. In het corrigeren zit veel variatie: van een meer coachende aanpak, of een directieve, strikte of zelfs een bestraffende aanpak. De kern is dat het gedrag dat buiten de kaders valt allereerst wordt waargenomen, vervolgens benoemd en besproken en er een (mini)verandertraject uit volgt. Met andere woorden de ouder geeft aandacht aan de afwijking en rust niet voordat deze om is gebogen naar gedrag dat wel binnen de kaders valt. Verwaarlozing zal gaan optreden wanneer de kaders en/of de afwijking niet worden besproken en/of er geen aandacht is voor verbetering.

De ouder die het kind dat zich wel binnen de kaders gedraagt, géén aandacht geeft, verwaarloost het kind natuurlijk ook. De bestuurder geen aandacht geven op de wijze waarop het hem/haar lukt de complexe taak goed te doen, kan verklaard worden doordat de toezichthouder misschien zelfs uit respect niet te dicht op de bestuurder wil gaan zitten of misschien denkt, het gaat goed ik hoef hier niet veel aandacht aan te besteden. De bestuurder kan het maar zo ervaren als “niet geïnteresseerd”. Een eerste signaal voor verwaarlozing.

Als we dit verder vertalen naar een bestuurder en toezichthouder dan is het zeer belangrijk dat de kaders waarbinnen de formele relatie zich afspeelt helder zijn. Wat móet er, wat kán er, wat wíllen we en wat spreken we dan af? Vervolgens met welke aandacht en intensiteit vullen we de afspraken in en wat betekent het voor de wijze waarop de (in)formeel met elkaar omgaan? Voldoet de ontmoeting tussen toezichthouder en bestuur hieraan, bijvoorbeeld zijn de stukken kwalitatief goed en op tijd, heeft een ieder zich goed ingelezen en als dat niet zo is, wat gebeurt er dan? Komt een ieder er mee weg, wordt het benoemd en, vaak het moeilijkste, zijn er consequenties bij herhaling?

Wanneer is waakzaamheid geboden?

De kans op het ontstaan van of de aanwezigheid van verwaarlozing is groter als (vrij naar J. Kampen):

• Er meer directie/hoger management wisselingen zijn dan in vergelijkbare organisaties.
• Er, letterlijk, meer dan in andere organisaties slordigheid is waar te nemen. Rommel, maar ook slecht geplande vergaderingen, ruimtes die niet beschikbaar zijn. Te laat komen, stukken niet lezen, te laat opsturen, etc.
• Onduidelijkheid bestaat over wie waarvoor verantwoordelijk is, waardoor aanspreekbaarheid lastig is en een gevoel van machteloosheid gevoed wordt.
• Plannen en suggesties regelmatig niet tot verandering leiden. Bijvoorbeeld externe adviezen leiden niet tot verandering. Investeringsbeslissingen worden uitgesteld.
• Er vaak gedoe rondom benoemingen optreedt.
• Bestuurder of toezichthouder mopperen over zaken die zij menen niet te kunnen veranderen, daar waar dat eigenlijk wel zou moeten. Met andere woorden: Gemopper gecombineerd met gevoelens van onmacht.
• Er meer gevoelens van moedeloosheid en onmacht aanwezig zijn.
• Er veel roddels zijn en er veel aandacht is voor negatieve incidenten.
• Er geen zichtbaarheid is op het naleven van de afspraken.
• Het ontbreekt aan consequenties bij regelmatige ‘overtredingen’.
• De machtskaart regelmatig en onverwacht gespeeld wordt.
• Informele bijeenkomsten worden gemeden.

Mindfull Toezicht

Uiteraard zijn veel organisaties geen verwaarloosde organisaties. Gelukkig maar. Echter die organisaties die het wel zijn, hebben zich dat nooit voorgenomen. Het is in de loop van de jaren er in geslopen. Door op gezette tijden, bijvoorbeeld en bij voorkeur tijdens een ‘goed gesprek’, met elkaar bovengenoemde ongemakkelijke zaken eens langs te lopen kan beginnende verwaarlozing worden gekeerd. Juist de kleine dingen die niet gemakkelijk voelen, zoals het te vaak laat sturen van stukken, of de geringe voorbereiding van RvT leden, of het accepteren van gedrag wat eigenlijk niet als gewenst wordt gezien. We zouden dit 'Mindfull Toezicht' kunnen noemen!

En minstens zo belangrijk is het om in dat gesprek veel aandacht te geven aan de redenen waarom er juist geen verwaarlozing is. De patronen die daaronder liggen zullen te herleiden zijn tot:

• Heldere rollen en concrete verantwoordelijkheden.
• Neutraliteit en functionaliteit.
• Naleving van afspraken.
• Aandacht voor het niet naleven van afspraken en het waarom.
• Aandacht voor verbetering, om afspraken wel na te komen, bespreken van consequenties als ze te vaak niet worden nagekomen.
• Uitlegbare individuele/team waardering naar aanleiding van organisatiesucces.
• Heldere werkrelatie tussen bestuurder en toezichthouder, waarbinnen aandacht is voor en verbeterafspraken aanwezig zijn rondom afwijkingen.
• Een effectieve balans tussen formele regels en acceptatie van individuele afwijkingen.
• Bespreking van de mate van aandacht die de bestuurder verwacht en de toezichthouder wil geven. Dat afzetten tegen wat in de formele relatie moet. En omgekeerd: wat verwacht de toezichthouder van de bestuurder.

Verwaarlozing is een naar woord, maar ligt juist door de natuurlijke afstand tussen toezichthouder en bestuurder snel op de loer. Door vroegtijdig aandacht te besteden aan de veroorzakers van verwaarlozing en aandacht te vestigen op wat er echt goed gaat blijft de relatie tussen toezichthouder en bestuurder goed.