Tien tips om learning agility te bevorderen

Medewerkers moeten mee in deze snelle veranderingen. Maar hoe? Medewerkers moeten learning agile zijn. Learning agility is de vaardigheid en de bereidheid om te leren van ervaringen en deze succesvol en effectief toe te passen in nieuwe situaties. Medewerkers met een hoge learning agility passen zich makkelijker aan aan veranderende omstandigheden en zijn daarom waardevol voor de organisatie.

Ook in leiderschapstrajecten en bij de selectie van leiders wordt naar learning agility gekeken. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt immers dat leiders die hoog scoren op learning agility beter presteren.

Als organisatie wil je dus learning agility onder medewerkers bevorderen.

Tien tips voor het bevorderen van de learning agility binnen de organisatie

1. Formuleer een visie: Dit is een no brainer. Vanuit een concrete, eenduidige strategie moet een visie op de toekomst vastgelegd worden. Hoe ga je reageren op veranderingen? Wat heeft dat voor gevolgen voor medewerkers? Hoe vertaal je dat door naar de (agile) leercultuur? Wat vraagt dat voor gedrag van medewerkers? Hoe springt HR of de opleidingsfunctionaris daarop in?
2. Zorg voor draagvlak: Iedereen binnen de organisatie moet deze visie kennen en erachter staan. Binnen de hele organisatie moet draagvlak zijn voor het creëren van een agile learning-cultuur. Dat begint uiteraard bij het management. Daar moet de overtuiging zijn dat dit absoluut noodzakelijk is voor de organisatie. En absoluut noodzakelijk betekent ook dat middelen en mensen vrijgemaakt moeten worden hiervoor. Daarnaast kan het noodzakelijk blijken om bijvoorbeeld procedures af te schaffen of het performance managementsysteem om te gooien. Het management moet dit beseffen en zich bereid verklaren tot het ondernemen van de juiste acties. Het besef moet er zijn dat leren een continu proces is en dat fouten maken en het nemen van risico’s daarbij horen. Naast zorgen voor draagvlak, moet het management ook een voorbeeldrol vervullen en werken aan haar eigen learning agility.
3. Laat niemand achter: Veel organisaties richten hun trainings- en opleidingsinspanningen op specifieke groepen medewerkers zoals bijvoorbeeld managers, high potentials, de IT-afdeling of trainees. Echter, iedere medewerker krijgt te maken met veranderingen. Iedereen moet leren van ervaringen en deze toepassen in nieuwe situaties. Learning agility is niet alleen voor high potentials. Zoveel mogelijk medewerkers moeten kunnen meebewegen met veranderingen en oplossingen aandragen voor uitdagingen waarvoor de organisatie zich nu en in de toekomst gesteld ziet.
4. Laat managers coachen: De cultuur van een organisatie moet gericht zijn op leren. De manager speelt een belangrijke rol bij het vormen van deze cultuur en bij het laten leren van zijn of haar medewerkers. De manager zal medewerkers moeten begeleiden, moeten coachen. Een manager moet medewerkers stimuleren nieuwe situaties op te zoeken en initiatief te tonen. Ook begeleiding bij en na het maken van fouten is belangrijk. Door medewerkers vertrouwen te geven en te laten reflecteren, wordt learning agility bevorderd. Dit betekent wel dat managers coachingsvaardigheden moeten hebben of ontwikkelen. Managers moeten op hun beurt daarin getraind en begeleid worden.
5. Breng het besef bij dat overal is te leren: Bij leren wordt vaak gedacht aan formele trainingen en opleidingen. Deze bieden zeker een waardevolle aanvulling. Echter, het meeste wordt geleerd op de werkvloer zelf en in interactie met collega’s. Charles Jennings heeft hier zelfs een leermodel op gebaseerd, het 70 20 10 model. De gedachte achter dit principe is dat mensen 70 procent leren door hun eigen ervaring, 20 procent door interactie met anderen en 10 procent in een formele setting zoals een cursus, training, coaching of e-learning. Managementtrainer Jeroen Busscher, auteur van De Leer(r)evolutie, vertaalt dit zelfs door naar het Brabantse Hoedoedegeda. Dat is volgens hem de belangrijkste vraag die je continu aan je collega’s zou moeten stellen. ‘Hoe doe jij dat nu?’ Daarvan leer je het meest. Medewerkers kunnen dus altijd en overal leren. Van eigen ervaringen en van die van anderen. Dat besef moet er echter wel zijn. Je moet er bewust mee aan de slag. Aan managers en HR om medewerkers daar bewust van te maken en om hen dat ook in praktijk te laten brengen.
6. Gebruik een mix van ‘leermethoden’: Agile learning draait dus om het leren van ervaringen en dit vervolgens toe te passen op nieuwe situaties. Die nieuwe ervaringen kun je bewust op (laten) zoeken. Bijvoorbeeld door uitdagende doelen, zogenaamde stretchdoelen, te stellen. Het kan ook door een medewerker in een bepaald team te zetten, door taakroulatie of interne detachering. Of door het instellen van een, inmiddels welbekend, ‘lummeluurtje’. Het meest sprekende voorbeeld daarvan is Google, dat medewerkers gelegenheid geeft om 20 procent van hun tijd te besteden aan projecten die buiten de scope van hun eigen functie liggen. Daar komen niet alleen nieuwe, succesvolle producten uit voort, medewerkers leren er ook nog eens heel veel van. Natuurlijk kan ook (nieuwe) kennis op vele manieren overgebracht worden. Naast leren van collega’s (peer-to-peer-learning) en klassikale opleidingen en trainingen, kan gedacht worden aan e-learning, microlearning (bijvoorbeeld korte filmpjes) of het dagelijks bijhouden van blogs zodat veranderingen en ontwikkelingen gesignaleerd worden en ernaar gehandeld kan worden. Echt agile dus.
7. Bevorder kennisdeling: Als medewerkers van elkaar (moeten) leren, worden kennis en ervaring natuurlijk overgedragen. Dit moet daarom gestimuleerd worden (zie ook tip 5). Echter, lang niet alle kennis wordt (onmiddellijk) gedeeld. In een organisatie waar learning agility voorop staat is dat natuurlijk wel van belang. Er zal dus veel aandacht moeten uitgaan naar het delen van kennis en ervaringen. Iedereen moet zich ervan bewust zijn dat dit belangrijk, wezenlijk zelfs, is. Organisaties kunnen daarnaast overwegen om technologie in te zetten voor het delen van kennis. Dat kan een intern chatsysteem zijn, zoals Slack, een Learning Management Systeem (LMS) of een kennismanagementsysteem. Belangrijk is in ieder geval dat iedereen echt kennis en ervaringen deelt, dat er intervisie-momenten zijn en dat het voor iedereen binnen de organisatie toegankelijk is.
8. Benadruk het belang van fouten maken: Niemand maakt graag fouten. Echter, zo blijkt keer op keer uit onderzoek: van fouten maken leer je heel veel! Wil je learning agility bevorderen, dan moet het taboe op het maken van fouten weggenomen worden. Managers kunnen hierop coachen (zie tip 4), maar het moet vooral ingebakken zijn in de cultuur: ‘Fouten maken mag’. Een medewerker die een fout maakt moet niet als zwak of incompetent worden gelabeld, maar als iemand met potentie om te verbeteren. Toen Alan Mullaly in 2007 de baas werd bij het kwakkelende Ford, trof hij een cultuur waarin niemand fouten durfde toe te geven en deze zoveel mogelijk werden verzwegen. Hij besloot daarop om voortaan mislukkingen publiek te vieren. De cultuur veranderde en learning agility kreeg de kans zich te ontwikkelen binnen Ford.
9. Evalueer: Uiteraard moet er geëvalueerd en – eventueel – bijgestuurd worden. Gemeten kan worden hoe learning agile medewerkers zijn. Er kan een cultuur en/of opleidingsaudit worden gedaan. Daarbij kan simpelweg gekeken worden naar hoeveel mensen een opleiding en training hebben gevolgd. Dit is echter (zie tip 5) slechts ‘het topje van de ijsberg’. Er zou ook gekeken kunnen worden naar het aantal nieuwe producten of diensten dat is ontwikkeld, de tijd die het kostte om deze marktrijp te maken. Zijn dat er meer? Gaat dan sneller dan in het verleden? Tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers, of van klanten, kan ook een indicatie zijn. Er zijn zeer veel opties, afhankelijk ook van de branche waarin de organisatie opereert, de bestaande cultuur, doelstellingen en de toekomstvisie. Kijk dus naar een evaluatiemethode die past bij de eigen organisatie.
10. Begin (vandaag)!: Maar bovenal: begin zo snel mogelijk maken met het bevorderen van de learning agility van medewerkers. Aan de medewerker van de toekomst moet vandaag gewerkt worden!

Waargebeurd

Een medewerker maakt een fout die €10 miljoen kost. Hij moet bij de directeur komen. Uiteraard denkt de medewerker dat hij ontslagen zal worden. Als hij in gesprek met de directeur dan maar oppert om op te stappen, antwoord de directeur: “Ben je gek, ik heb net €10 miljoen aan je opleiding besteed.”