Talentmanagement: van een dubbeltje naar een kwartje

Voor een dubbeltje geboren... dat kan toch nooit een kwartje worden? Van huis uit kreeg je mee dat wie voor een dubbeltje geboren wordt, nooit een kwartje zal worden. Wat je er ook aan inspanning instopt, het zal toch nooit opleveren wat je ervan verwacht. Je bent geboren zoals je geboren bent, punt. Wat er niet in zit, zal er ook nooit uitkomen. Dus waarom de moeite doen?

The fixed mindset

Carol Dweck, auteur van het boek Mindset, the new psychology of succes (2006) omschrijft bovenstaande opvatting als The fixed mindset. Vanuit deze opvatting – je kwaliteiten staan vast vanaf je geboorte - ben je voortdurend op zoek naar situaties waarin je kunt bewijzen dat je het kunt. Dat je het in je hebt. Dat je slim bent. En je bent erg gevoelig voor falen, want dat is bewijslast dat je het niet kunt. Dat je een loser bent. Alleen het resultaat telt, het is goed of fout. En is het fout, dan raak je enorm in de stress. Raak je gedesillusioneerd en terneergeslagen, geef je het op. Elke situatie schat je in: ga ik hier succes halen of ga ik falen? En afhankelijk van de inschatting ga je het aan. Of niet dus. Zie je wel, het lukt me toch niet…het is beter dat ik mijn talent verberg en ´in de grond stop´…

Deze opvatting heeft enorme consequenties voor de leerhouding van mensen en geloof in eigen kunnen: hoeveel nieuwe situaties - waarvan de uitkomst onzeker is - ga je aan? Mensen die op deze manier in het leven staan, kiezen voor meer van hetzelfde, voor die situaties waarin ze zich al bewezen hebben. Houden hun vaste patronen aan en blijven waar ze zitten.

The growth mindset

Daarnaast bestaat de opvatting van The growth mindset: je kan alles worden en zijn, mits je er de nodige passie, energie en training instopt. Je krijgt niets voor niets, bloed, zweet en tranen kost het, maar dan mag het resultaat er ook zijn. Nieuwe situaties zijn vooral de trigger om nieuw gedrag of andere benaderingswijzen uit te proberen en experimenten aan te gaan. Je hebt een basisset aan kwaliteiten meegekregen, die kun je door je inspanning echter verder (om)vormen. Mensen die op deze manier in het leven staan, zien falen als het hebben van een slechte dag en morgen is er weer één om het uit te proberen. Dat het even niet goed gaat, is precies wat het zegt. Het zit er even niet in, jammer, maar geen man over boord: werk je gewoon nog harder of pak je het anders aan. Zo kom je verder, zo leer je. En zo maak je werk van je talenten en creëer je er nog meer!

De verschillen in ‘rots’ en ‘groei’ oriëntatie op een rij:

Tabel: Nigel Holmes

Carol Dweck gaat er nadrukkelijk vanuit dat mensen met enige inspanning zeker te bewegen zijn van een rots naar een groei oriëntatie. Voor organisaties lijkt dat een lonkend perspectief omdat er op die manier veel meer talent te benutten valt. Maar waar staan we nu met organisaties, wanneer het om talentmanagement-en ontwikkeling staan?

Talentmanagement- en ontwikkeling in organisaties

De letterlijke vertaling van talent is som geld, of geldswaarde. En er is een mooi, oud verhaal, een parabel over hoe je kunt omgaan met je talenten. De een stopt het in de grond, de ander produceert met zijn verkregen talenten een even grote hoeveelheid nieuwe talenten…….
De term zegt het dus al: Talentmanagement- en ontwikkeling is in potentie winstgevend, want

• Je hebt de juiste personen op de juiste plek op het juiste moment
• Je hebt de relevante kwaliteiten voor je strategie in huis
• Je hebt een kweekvijver voor de opvolging van sleutelposities
• Je bindt en boeit professionals en managers

Op ieder van deze argumenten is uit te rekenen wat het niet investeren in talent je kost als organisatie. In additionele wervingskosten, in ongepland verloop, in inkoopkosten van relevante kwaliteiten (interim, detachering), in onvervulde vacatures. Argumenten te over voor organisaties om werk te maken van Talentmanagement- en ontwikkeling.

De praktijk in veel organisaties rondom Talentontwikkeling is nog steeds de traditionele HR-cyclus van Functionerings- en beoordelingsgesprekken. Vanuit de organisatiedoelstellingen worden resultaatverwachtingen voor medewerkers geformuleerd en hierover worden in de tweejaarlijkse gesprekken concrete afspraken (SMART) gemaakt. De ratio achter deze gesprekken lijkt eerder vanuit de ‘rots’ oriëntatie te komen dan vanuit de groei oriëntatie. Managers volgen cursus na cursus om vooral te leren hoe ze -kritische- feedback in het beoordelingsgesprek moeten brengen. Want daar ligt vooral hun angst, hoe breng ik het nieuws zodanig dat mijn medewerker niet afhaakt, ziek wordt of kwaad wordt. Eerder wordt managers geleerd hoe ze afspraken moeten maken hoe het beter kan i.t.t. waar heb je het al goed gedaan en hoe kunnen we dat verder uitnutten.
Of met veel medewerkers worden de gesprekken niet eens meer gevoerd omdat de manager toch wel weet waar ze zitten. In sommige organisaties is vanaf 50 jaar een gesprek niet eens meer usance voor een manager vanuit beelden dat ‘je na je 50ste toch uitgeleerd bent’.
Waar organisaties twijfelen over de potentie van een medewerker, worden er instrumenten ter ondersteuning gebruikt als assessment. Een belangrijk bestanddeel van assessment centers is vaak nog de intelligentie test omdat deze als beste voorspeller van succes in een functie of rol wordt beschouwd. En je scoort goed of minder goed op testen, je bent geschikt of niet. Meer de ‘rots’ oriëntatie dan die van de groeidenker.

Groeidenken

Stel, we gaan redeneren vanuit het gedachtegoed van Carol Dweck. Dan ontstaan andere beelden hoe we mensen tot het ontwikkelen van hun talent kunnen brengen. We zien mensen regelmatig in gesprek met hun manager over waar zaken hebben gewerkt, wat de bijdrage precies was van de medewerker, in hoeverre dat paste bij diens doelstelling. Hoe er de volgende kleine groeistap te maken is. Door realistisch en stapsgewijs de verwachtingen uit te wisselen en het proces van uitproberen, vallen en opstaan centraal te stellen ontstaat er meer focus op talentontwikkeling dan op talentinzet. Meer focus op het proces dan op het resultaat.
In de gesprekken komen ook teleurstellingen en tegenvallers aan bod: hoe had je je het voorgesteld en wat is er van gelukt? Wat niet? Hoe gaat het je lukken die stap te maken? Focus op te behalen doelen, maar dan vanuit realiteitsbesef dat het niet in één keer werkt. Dat het discipline en volharding vraagt om zaken te bereiken. Dat je ook feedback nodig hebt om de vervolgstap te maken.
Gesprekken op deze manier doe je niet tussen de soep en de aardappelen door. Dit vraagt om aandacht, tijd en ruimte. Voor de leidinggevende is de gewetensvraag wat hem of haar dit oplevert of hij/zij dit er voor over heeft. En ook de nuchterheid dat het onder deze voorwaarden soms lukt en soms niet. Zoals je opvoeding van je kinderen soms ook als een ‘broddellap’ voelt. Een kwestie van groeidenken dus.

Talentontwikkeling voor de individuele professional

Voor de professional is investeren in the growth mindset ook een kwestie van gewicht: je investeert in jezelf, je blijft bij in je vakgebied en je staat op de kaart binnen je organisatie. Rationeel prima te snappen. Toch komt het leren vaak ook op de laatste plaats. Voor de ‘rotsdenker’ betekent leren onzekerheid, aan het twijfelen gebracht worden over je kwaliteiten, niet weten of je het ooit leert. Het anderen beter zien doen dan jezelf en daar weer onzeker van worden. De professional bewust maken van diens onbewuste overtuigingen wanneer het leren aangaat, samen met de professional het lonkend perspectief van het aangaan van nieuwe situaties of rollen stap voor stap doornemen. Realistisch naar mogelijke blokkades kijken en oplossingsrichtingen actief onderzoeken en uitproberen. Het helpt de professional allemaal om van rots naar groei oriëntatie te komen. En zo tot talentontwikkeling te komen. Daar hoef je geen high-flyer voor te zijn, dit werkt voor iedereen zo. Het haalt de exclusiviteit van talent af, maakt dat talentontwikkeling relevant wordt voor de ‘solid citizens’.

Werk aan de winkel voor de HR-adviseur

De HR-adviseur is dé persoon bij uitstek om nieuwe inzichten op het gebied van talentontwikkeling en leren te introduceren. Want dat is nodig om in de management teams aandacht te vragen voor het thema growth mindset en talentontwikkeling. Het is een nieuw verhaal waar organisaties en individuen belang bij hebben. Talentontwikkeling draagt immers bij aan persoonlijke en organisatiegroei waardoor je als organisatie en als individu veel weerbaarder bent in veranderende omstandigheden.
Het vraagt wel om lef van de HR adviseur: lef om deze zaken bespreekbaar te maken, om advocaat van de duivel te spelen wanneer het de huidige praktijk van Talentontwikkeling aangaat en strijdbaar en volhardend te zijn. En om een goede gesprekspartner te zijn voor de managementteams is het van belang om te beschikken over strategisch inzicht en een vooruitziende blik. Hoe passen deze inzichten en manieren van gespreksvoering bij de plannen van de organisatie en diens cultuur en context.
Beginnen met een visieworkshop op directieniveau: ‘wat doen wij eigenlijk op het gebied van talentmanagement- en ontwikkeling. Wat zijn onze onderliggende opvattingen en hoe hebben we die geoperationaliseerd. Wat zijn de consequenties daarvan? Hoe past dit in onze agenda?’. Dat kan een eerste stap zijn om deze nieuwe visie op talentmanagement in te voeren. Bijvoorbeeld met behulp van de volgende ondersteunende vragen.

Een aantal tips voor het vervolg:

• Geef juist de grote groep professionals, de groep die gewoon zijn of haar werk goed doet, de ruimte hun talenten zichtbaar te krijgen en te ontwikkelen. Geef je ze de ruimte om hun passie (wat wil ik, wat vind ik leuk), hun kracht (wat zijn mijn successen, wat mijn kwaliteiten) en hun motor (wat heb ik nodig aan brandstof om dit te realiseren) te verkennen, herkennen en erkennen, dan levert dat -naast geld- een hele hoop bevlogenheid op. En dat leidt weer tot meer flexibiliteit, innovativiteit en drive.
• Focus vanuit HR en vanuit de lijn (volgens de Growth mindset) op mogelijkheden voor professionals, op wat er allemaal nog in het verschiet ligt, op wat je met inspanning en discipline kunt bereiken: Beter tien bevlogen ‘gewone’ professionals in de ruimte dan één HIPO aan je hand.
• Leidt leidinggevenden op in Focus op Talent: het is een ‘state of mind’. Het vraagt om de switch van inschatten van risico’s naar het bekijken van groeimogelijkheden. Om mensen te gidsen in plaats van te beoordelen, om ze experimenteerruimte te bieden naast de plekken om te schitteren. Het vraagt om het loslaten van de hiërarchische mindset. Nadruk komt meer op vaardigheden als luisteren, helpen, uitnodigen, uitdagen en faciliteren.
• Stimuleer en moedig het uitproberen aan, zowel bij starters als bij meer seniore professionals: realiteitszin bij het vallen (morgen weer een nieuwe poging), applaus bij het opstaan, dat maakt dat mensen zichzelf kunnen verrassen en nieuwe talenten in zichzelf ontdekken. En een alertheid dat dat oplevert!
• Regisseer de focus op talenten. Benoem welke kwaliteiten de organisatie vraagt voor de komende jaren, verken waar deze kwaliteiten al zichtbaar zijn. Talentmanagement als verantwoordelijkheid voor leidinggevenden in hun targets vastleggen, helpt in de regie.
  
  Dit artikel verscheen in een verkorte versie eerder in P&O Actueel.