Loont het om te investeren in Performance Management?

​

In dit artikel staan we stil bij de veranderingen die er gaande zijn rond Performance Management en de bijbehorende uitdagingen waar veel organisaties mee worstelen.

wat is performance management?

Sinds organisaties bestaan, is er aandacht voor de wijze waarop medewerkers een efficiënte en optimale bijdrage kunnen leveren aan de organisatie. Kort samengevat draait Performance Management om het in lijn brengen van de prestaties van de medewerkers met de doelen van de organisatie. Performance Management is een proces dat organisatie en individu met elkaar verbindt. Op organisatie­niveau omvat Performance Management de formulering van de strategie, het inrichten van onder­steunende structuren en processen, de budget­taire afstemming en het stellen van prioriteiten. Op individueel niveau gaat Performance Management over het formuleren van individuele doelstellingen, het beschrijven van acties om die doelen te bereiken, het ontwikkelen van de benodigde competenties en het monitoren en evalueren van prestaties.

moet je investeren in performance management?

Organisaties zetten Performance Management in om ervoor te zorgen dat ieders werkzaamheden blijven bijdragen aan het doel en de strategie van de organisatie. Hoe dragen de verschillende afdelingen, units, teams en individuen optimaal bij aan het behalen van de doelen? Dat is steeds de vraag waar het bij Performance Management om draait.

De belangrijkste redenen om Performance Management te omarmen, zetten we hieronder voor je op een rij:

Meer motivatie door heldere verwachtingen. Als de doelen van de organisatie en individuele medewerkers uit elkaar lopen is de kans op frustratie bij zowel medewerkers als leidinggevenden groot. Medewerkers ervaren dan bijvoorbeeld dat zij keihard werken, maar zien dat niet terug in de resultaten of in hun beoordeling. Andersom raken leidinggevenden gefrustreerd over het niet behalen van, of het niet goed kunnen sturen op de gestelde doelen. Performance Management kan dat voorkomen want het zorgt voor helder geformuleerde doelen en verwachtingen en maakt het beter mogelijk bij te sturen zodra dat nodig is.

Meer zicht op de prestaties die iemand levert. De medewerker krijgt feedback op zijn prestaties en dat werkt voor veel mensen motiverend. ‘Ik en mijn bijdrage worden gezien!’. Omgekeerd krijgt de leidinggevende meer zicht op de medewerker en diens kwaliteiten en dat geeft hem de mogelijkheid om de juiste persoon op de juiste plek in de organisatie in te zetten.

Meer aandacht voor het ontwikkelen van vakmanschap. Door het hoge tempo waarin onze samenleving verandert, is veel aandacht nodig voor het ontwikkelen van benodigd vakmanschap om de organisatiestrategie te kunnen realiseren.

Meer informatie die gebruikt kan worden bij het beoordelen en belonen van mensen. Performance Management levert meer feedback op, meer inzicht in welke ontwikkeling nodig is en meer informatie over prestaties. Zo kunnen medewerkers en leidinggevenden een beter gesprek voeren over beoordeling en beloning.

De medewerker als belangrijke schakel

​

Zoals gezegd: medewerkers zijn essentiële schakels in het behalen van organisatiesucces. Hun prestaties kunnen vanuit twee invalshoeken worden bekeken: ‘Wat doet de werknemer?’ en ‘Hoe doet hij dat?’. Het ‘Wat’ gaat over de prestaties die een medewerker levert, het ‘Hoe’ over de manier waarop die prestaties geleverd worden. Welk gedrag vertoont de medewerker in de praktijk?

De Wat-kant: Resultaten

Als leidinggevende maak je afspraken over de resultaten (de output) die de medewerker het komende jaar gaat realiseren. Die afspraken zijn geënt op de resultaatgebieden die bij de functie horen. Deze gebieden geven aan welke output de organisatie van de medewerker in deze functie verwacht.

Een paar voorbeelden van resultaatgebieden zijn:

• Klanttevredenheid: optimaal tevreden klanten door snelle levering, hoge kwaliteit, goede prijs, etc.
• Administratie: goed toegankelijke en snel beschikbare informatie voor gebruikers en collega’s.
• Planning: activiteiten en processen perfect op elkaar laten aansluiten.
• Verkoop: maximaal financieel rendement door het leveren van diensten en/of producten.

Bij elk resultaatgebied gebruik je prestatie-indicatoren als maatstaf om de output of prestatie te meten. Bij ‘verkoop’ is dat bijvoorbeeld de realisatie van een omzettarget.

Voor elke prestatie-indicator formuleer je een norm, zodat je met de medewerker een concrete afspraak kunt maken. De norm is een concrete hoeveelheid, een percentage, mate of een verhoudingsgetal dat een voldoende of goede prestatie markeert. Belangrijk is dat de afspraak zinvol is, dat hij bijdraagt aan de bedoeling van de organisatie.

Een voorbeeld van de politie: je praat met een team agenten over het aantal boetes dat zij moeten uitschrijven voor bumperkleven. De vraag is dan: in hoeverre heeft het formuleren van een doelstelling op het aantal boetes voor bumperkleven zin in het licht van het streven naar zo min mogelijk verkeersslachtoffers in Nederland?

De Hoe-kant: Competenties

Het waarmaken van organisatiedoelen gaat verder dan het realiseren van de output en resultaten op korte termijn. Het gaat op de lange termijn ook om de manier waarop dit gebeurt: vanuit een collegiale houding, aansluitend bij de behoeften van de klant, een efficiënte aanpak, etc. Hierbij draait het om de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers, om het nieuwe graag dat ze laten zien.

Een aantal voorbeelden van afspraken op dit gebied:

• Klantgerichtheid: in het komende jaar ga ik na elke dienstverlening in gesprek met de klant over zijn tevredenheid en verdere wensen.
• Samenwerken: in het komende jaar ga ik met vier collega’s samenwerken om dat product te verbeteren.
• Resultaatgerichtheid: in het komende jaar ga ik tien zaken meer behandelen door te kijken bij collega’s hoe zij dat doen en toe te passen wat voor mij werkt.

Bij het maken van afspraken over gedrag van medewerkers worden vaak competenties gebruikt. Veel organisaties hebben een ‘competentietaal’ en een competentieprofiel bij iedere functie. Dit profiel geeft aan welke competenties (gedrag) de organisatie van de medewerker in deze functie verwacht.

Het is zinvol om de ontwikkeling van gedrag te koppelen aan de te behalen resultaten. Een voorbeeld: met een medewerker maak je de afspraak dat hij in een overleg zijn ideeën vaker deelt zodat andere collega’s daarop voort kunnen borduren. De afdeling kan zo sneller verbeteringen in het product doorvoeren. Je praat met de medewerker over wat hem weerhoudt om zijn ideeën te delen en wat hem zou helpen om dit gedrag te veranderen.

Het inrichten van Performance Management

Gesprekscyclus

In veel organisaties krijgt Performance Management vorm in gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Afhankelijk van het beleid van de organisaties kunnen de naamgeving en de opzet van deze gesprekscyclus verschillen. In veel organisaties worden jaarlijks een planningsgesprek, een voortgangsgesprek en een beoordelingsgesprek gevoerd. Andere organisaties werken met ambitie- of jaarplangesprekken, functioneringsgesprekken, coachingsgesprekken en reviews. De gemene deler is dat het gaat om een serie gesprekken die op elkaar voortbouwen, waarin doelen met individuele medewerkers worden gepland, gevolgd en beoordeeld.

Meten én ontwikkelen

Performance Management wordt door sommigen nog wel eens uitgelegd als een soort functionerings- of beoordelingssysteem. Maar een systeem dat de prestaties van een medewerker meet, geeft niet de breedte van Performance Management weer. Bij Performance Management ligt de nadruk juist op het continu verbeteren, evalueren, afstemmen van de doelen van een medewerker enerzijds en de strategische doelen van de organisatie anderzijds, en ook op het ontwikkelen van de kennis en vaardigheden van de medewerker. De beoordeling is slechts een onderdeel van Performance Management.

Worstelen met Performance Management

Veel leidinggevenden, medewerkers en stafafdelingen worstelen met Performance Management en hoe dat in de organisatie is ingericht. Kenmerkend zijn uitspraken als: ‘Mijn medewerkers ervaren de gesprekken als nutteloos.’ ‘Een papieren exercitie voor P&O.’ ‘Het heeft toch geen invloed, ik zit al in mijn maximum schaal.’ ‘Ik hoef me toch niet meer te ontwikkelen?’ en ‘We hebben net een nieuw Performance Management systeem ingevoerd maar mensen geven elkaar nog altijd weinig feedback.’

De vorm die een organisatie aan Performance Management geeft, moet aansluiten bij de doelen van de organisatie, de aard van het werk, de mate van verandering in de omgeving, de cultuur en de medewerkers. Tegelijk kan een nieuwe inrichting van Performance Management bijdragen aan veranderingen die een organisatie nastreeft.

De toekomst van Performance Management

Organisaties krijgen meer en meer te maken met een veranderende omgeving en snelle (technologische) ontwikkelingen die consumenten en burgers vragen en omarmen. De doorlooptijden van ontwikkelingen zijn tegenwoordig vele malen korter dan vroeger en het doorvoeren van veranderingen binnen organisaties is vandaag de dag meer regel dan uitzondering. We hebben te maken met een toenemende complexiteit en dynamiek in een snellere wereld, waarbij individuele resultaten niet altijd even concreet of gemakkelijk te vangen en te meten zijn. Dat vraagt om vormen van Performance Management die hierop zijn ingericht.

Nieuwe inrichting van organisaties

Organisaties verschillen sterk in de manier waarop zij Performance Management vormgeven: de laatste jaren vindt er een verschuiving plaats van traditionele naar nieuwe vormen en niet iedere organisatie pakt dat even snel op.

Traditionele vormen zijn meer gestoeld op het eenmaal per jaar evalueren van de prestaties van de medewerker, top-down, terugkijkend en gebaseerd op financiële resultaten of mogelijkheden van de organisatie. Aan het begin van het jaar stellen leidinggevende en medewerker met elkaar de doelen vast. Aan het eind van het jaar beoordeelt de leidinggevende, mogelijk met input van de medewerker, in hoeverre die doelen behaald zijn. Bij die beoordeling hoort vaak een bepaalde salarisstap. Die stap is weer gebaseerd op de begrootte financiële ruimte. Soms wordt door managers van tevoren, via bijvoorbeeld een normaalverdeling, bepaald hoeveel mensen een bepaalde beoordeling mogen ontvangen (blauw, groen, oranje of goed, voldoende, matig).

We zien nu dat organisaties hun structuur aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. Ze gaan meer ‘agile’ werken, er komt meer zelfsturing in teams, er is meer real-time informatie over prestaties, er zijn minder leidinggevenden en meer horizontale arbeidsverhoudingen. Meer autonomie en beslissingsbevoegdheden worden neergelegd bij medewerkers zelf. De leidinggevende is minder de organisator, controleur en beoordelaar en meer de coach, van het team en van de individuele medewerker.

Nieuwe vormen van Performance Management

Die nieuwe omstandigheden brengen ook nieuwe vormen van Performance Management die steeds meer uitgaan van een continu proces, van teamdoelen, van flexibel tussentijds bijsturen en meer feedbackmomenten, ontwikkelingsgericht ingestoken, vooruitkijkend, meer gebaseerd op waarden. Performance Management wordt niet meer alleen ingezet als sturingsmechanisme om als leidinggevende invloed uit te oefenen; medewerkers zelf zijn steeds meer aan zet.

De medewerkers in een team ervaren namelijk in de praktijk wat de wensen van opdrachtgevers en klanten zijn. Door gebruik te maken van die informatie en data zijn ook het gedrag en de wensen van klanten te voorspellen. Op het niveau van teams zijn daardoor zinvolle doelen te stellen en kunnen resultaten direct in beeld worden gebracht. De cyclus van doelen stellen en resultaten meten wordt nu maandelijks, wekelijks of zelfs dagelijks doorlopen. Dat vraagt om een continue dialoog tussen medewerkers onderling en met de coach/leidinggevende.

Er zijn ook steeds meer data beschikbaar over de talenten van medewerkers. Met metingen over persoonlijkheid, drijfveren en cognitieve capaciteiten komen talenten van medewerkers helder in beeld. Dat geeft enorme mogelijkheden in de gesprekken over de performance van individuen en teams, bijvoorbeeld door de beoogde resultaten van de organisatie of het team te vertalen naar beoogde resultaten van een individu en dan te kijken naar de mensen die het best passen in die rol. Door de juiste mensen op de juiste plek te zetten ontstaat al aan de voorkant een grotere kans op succesvolle performance van de organisatie.

Perspectief

De wijze waarin Performance Management wordt ingericht moet zijn afgestemd op de strategie en structuur van de organisatie. Daarin passen mogelijk traditionele en nieuwe vormen. We zien een beweging naar een continue dialoog over prestaties, gedrag en ontwikkeling van medewerkers. Daarnaast komt er een steeds groter besef dat werkgeluk en motivatie een belangrijke rol spelen in het succesvol functioneren van medewerkers en daarmee in het succes van de organisatie. Dit zijn dan ook onderwerpen die meer omvatten dan alleen een ‘resultaat op KPI’s’.

Het inzicht dat werkgeluk en motivatie belangrijk zijn, leidt ertoe dat er steeds meer onderzoek wordt gedaan naar de invloed van deze twee factoren op het succes van mensen en de organisaties waarin zij werken. Wat uit die onderzoeken nu al naar voren komt, is dat waarden en zingeving, dus dat wat mensen drijft, een positieve relatie hebben met motivatie en werkgeluk. We gaan hier in de toekomst ongetwijfeld meer over horen. We houden je op de hoogte!

Meer lezen over Performance Management? Bekijk hier nog meer artikelen over dit thema.

​