Inclusief versus exclusief talentmanagement

Exclusief talentmanagement

Aanhangers van de exclusieve talentmanagementgedachte betogen dat talent betrekking heeft op een selecte groep medewerkers in een specifieke functie of met bijzondere kwaliteiten. Exclusief talentmanagement is gericht op het ontwikkelen van die specifieke groep medewerkers. Vaak de high potentials of medewerkers die in aanmerking komen voor bijvoorbeeld een Leiderschaps- of Management Development-programma. Deze benadering richt zich op medewerkers die bovengemiddeld presteren of de potentie daartoe hebben. Aanhangers van de exclusieve benadering stellen dat op belangrijke posities uitzonderlijke talenten neergezet moeten worden. Daar maken ze het verschil. En dat verschil is zodanig dat de hele organisatie ‘meegetrokken’ wordt. Daar profiteren dan, zo is de veronderstelling, uiteindelijk alle medewerkers van. Zie bijvoorbeeld het boek Strategisch Talentmanagement in beweging van Boudewijn Overduin, Simon Noorman en Rino Schreuder waarin deze gedachtegang uitgewerkt wordt.

Inclusief talentmanagement

Bij inclusief talentmanagement wordt ervan uitgegaan dat iedereen talent is of heeft. Iedereen heeft unieke kwaliteiten die van toegevoegde waarde (kunnen) zijn voor de organisatie. Deze benadering kijkt veelal naar de sterke punten van iedere medewerker. Ontwikkelinspanningen zijn er veelal op gericht om deze sterke punten (nog meer) te ontwikkelen.

Inclusief versus exclusief talent management

Op beide benaderingen is kritiek. Alleen maar investeren in toptalent of high potentials zou onrechtvaardig zijn ten opzichte van de andere medewerkers, het legt teveel nadruk op individuele prestaties en demotiveert medewerkers die niet als toptalent gelabeld zijn.

Inclusief talentmanagement zou tot versnippering van ontwikkelinvesteringen leiden, te weinig bijzondere talenten erkennen en tot ’middelmatige organisaties’ leiden.

Talentinterventies

Natuurlijk is de discussie inclusief versus exclusief wat academisch. Maar aan welke kant van het spectrum je staat bepaalt wel welke talentinterventies je inzet of overweegt, en welke niet.

De inclusieve talentbenadering bijvoorbeeld legt veel meer nadruk op de sterke punten van medewerkers. De ‘sterke punten’-benadering is een perspectief op ontwikkeling waarbij de focus niet zozeer ligt op het verbeteren van de zwakke kanten van medewerkers, maar juist op het optimaliseren van hun talenten. Dat kan ook bij het samenstellen van teams een grote rol spelen. Alleen maar toptalenten bij elkaar zetten levert niet per se een succesvol team op. Een team kan beter bestaan uit medewerkers die elkaar (met hun sterke punten) aanvullen.

Pragmatische benadering talentinterventies

Uiteraard is ook een meer pragmatische en en benadering mogelijk. Een ‘klasje’ met high potentials die een management development-programma volgen, terwijl ook in de ontwikkeling van andere medewerkers geïnvesteerd wordt. Daarbij passen tevens interventies als (360 graden) feedback, jobrotatie en loopbaanplanningsgesprekken.

Dr. Marian Thunnissen, als Lector Dynamische talentinterventies verbonden aan Fontys Hogeschool, constateerde bij het uitspreken van haar lectorale rede dat ook de Nederlandse HR-professional er nog niet uit is. “Veel HR-professionals zien talent als iets exclusiefs, maar kiezen er bij interventies toch voor om in iedereen te investeren.”