Je bevindt je hier:

Vrouwen en de rol van Responsible Leadership bij hun weg naar de top

Governance
3 min

Er was heel wat beroering toen de TU Eindhoven afgelopen juni besloot het komende halfjaar de vacatures in eerste instanties alleen voor vrouwen open te stellen. ‘Discriminatie’, ‘Oneerlijk’ en ‘Valse concurrentie’ werd er geroepen, en een behoorlijk aantal (succesvolle) vrouwen zeiden dat zij ervoor zouden bedanken als ze op grond van deze maatregel aangenomen zouden worden. Ze willen alleen op basis van hun kwaliteit geselecteerd worden, en niet op basis van (onvoldoende) kwantiteit.

Maar hoe je ook denkt over een verplicht percentage vrouwelijke leidinggevenden aan de top, feit is dat we in Nederland fiks achterlopen en dat ondanks een bindend quotum het aandeel vrouwen in de top in Nederland fors achterblijft bij het streefcijfer van 30%. En dit terwijl er voldoende potentieel aanwezig is net onder de subtop (de eerste hiërarchische laag onder de top), vrouwen inmiddels beter opgeleid zijn dan mannen en ook de arbeidsdeelname van hoger opgeleide vrouwen anno 2019 vrijwel gelijk is aan die van hoger opgeleide mannen.

En dat is een slechte zaak: een goede doorstroming van vrouwen naar hogere en topfuncties heeft namelijk niet alleen een maatschappelijk maar ook een bedrijfseconomisch belang. Gemengde teams boeken meer omzet en winst per aandeel. Mannen en vrouwen houden elkaar scherp, en diversiteit zorgt voor snellere vernieuwing dan teams waarin mannen de meerderheid vormen.

Waarom er te weinig vrouwen doorstromen

Waarom is het toch zo moeilijk voor vrouwen om door te stromen naar topposities? Daar zijn verschillende oorzaken voor aan te wijzen:

  1. Er is veelal weinig commitment aan de top ten aanzien van diversiteit. Echte commitment gaat verder dan het nemen van praktische maatregelen zoals het verhogen van de kinderopvangtoeslag of het verruimen van het vaderschapsverlof. Het gaat veel meer om een actieve en noodzakelijke verandering van de cultuur. Want waarom noemen we een moeder die werkt een ‘werkende moeder’, en een werkende vader gewoon een man? Hoe komt het dat een ‘papadag’ bedoeld is om de vader een stuk van de zorg op zich te laten nemen, maar een ‘mamadag’ niet bestaat?
  2. In veel bedrijven is het belangrijk veel uren te maken en je te laten gelden want dat wordt gezien als een belangrijke indicator van betrokkenheid en (leiderschaps)ambitie. Je kunt je voorstellen dat werken in deeltijd – wat veel meer vrouwen doen dan mannen - in deze bedrijven een negatieve invloed heeft op toekomstige carrièrekansen.
  3. Er zijn in tegenstelling tot het ‘old boys network’ te weinig vrouwelijke netwerken en er wordt bij selectie voor topposities nog te vaak in dezelfde oude vijver van (veelal) blanke mannen gevist.
  4. ‘Vrouwelijk leiderschap’ wordt onvoldoende gewaardeerd. En dat is opmerkelijk want uit onderzoek van de WPP blijkt dat acht van de tien kenmerken van de ideale moderne leider gezien worden als vrouwelijke kenmerken.

Die tien kenmerken zijn: expressief, gericht op de toekomst, beslist, redelijk, loyaal, flexibel, geduldig, veerkrachtig, intuïtief en coöperatief. Van deze tien eigenschappen worden alleen ‘beslist’ en ‘veerkrachtig’ als meer mannelijke eigenschappen gezien. Opvallend: de onderzoekers vulden de reeks aan met twee eigenschappen die essentieel zijn voor innovatie, namelijk empathie en kwetsbaarheid. Eigenschappen die vaker als vrouwelijk dan als mannelijk worden gelabeld.

Responsible Leadership: een leidraad voor leiderschapsontwikkeling

Maar ook de vrouwen zelf hebben nog wel wat doen op de weg ‘naar boven’. Leiderschapsontwikkeling begint met zelfkennis, zelfregie en reflectie op je eigen stijl en integriteit. Vaak zijn vrouwen onnodig meer bescheiden dan mannen en onzeker over hun eigen kunnen. Mannen blijken makkelijker en sneller op een baan te solliciteren, ook als ze niet over alle vereisten beschikken, terwijl vrouwen pas reageren als het profiel perfect bij hen past. Zij zouden mensen om zich heen moeten verzamelen of een mentor/coach kunnen inzetten die hun een steuntje in de rug geeft en hen stimuleert om een job bij twijfel toch ‘gewoon te gaan doen’.

Het model van Responsible Leadership (GITP, 2019) biedt een leidraad voor leiderschapsontwikkeling, en is – voor mannen én vrouwen - heel geschikt om te blijven groeien in je rol als leidinggevende. Responsible Leadership gaat om verantwoordelijkheid nemen én geven, niet in de laatste plaats aan jezelf. Belangrijk daarbij zijn richting geven, resultaten boeken en zichtbaar maken, rekenschap geven, en reflecteren en leren. Aan en voor jezelf, je team, de organisatie en de stakeholders.

Een uitwerking voor hen die hogerop willen:

Richting: pak de regie en neem initiatief. Als je iets wilt, moet je het aanpakken. Geef duidelijk aan dat je wil doorgroeien naar een hogere functie. Denk niet te snel dat je het niet kunt en onthoud de uitspraak van Pippi Langkous: ‘Ik heb het nog nooit gedaan dus ik denk dat ik het wel kan.’  Vertrouw op jezelf en stel je niet afhankelijk op van anderen.

Resultaat: maak je resultaten zichtbaar en praat over je successen. Schroom niet wat lawaai te maken. Dat is met name voor vrouwen lastig: ze stellen zich van nature meer bescheiden op dan mannen. Ze praten niet over ‘ik’ maar over ‘wij’. Vrouwen denken dat hun prestaties en resultaten vanzelf wel worden gezien maar dat is niet het geval.

Rekenschap: neem verantwoordelijkheid voor je eigen acties en benut je kracht. Vrouwen durven zich veelal kwetsbaar op te stellen en op zichzelf te reflecteren, wat zeer gewaardeerd wordt door leiders. Laat zien waar je voor staat en durf fouten toe te geven.

Reflecteer en leer: ken jezelf en je leiderschapsdrijfveren, want pas als je weet hoe je in elkaar steekt, wat je drijfveren, sterke kanten en valkuilen zijn, ga je zien hoe het spel gespeeld wordt en welke rol jij daarin wil en kan vervullen.

VERDER VERDIEPEN?

CPB/SCPNOTITIE: Vrouwen aan de top, augustus 2019

https://ontopic.insightsbenelux.com/blog/nieuw-leiderschap-mannelijk-en-vrouwelijk-leiderschap-in-balans

Over de auteur

Alexandra de Mul (1970) is sinds 1994 aan GITP verbonden als senior leadership & governance consultant, executive coach en manager/directeur. Ze heeft jarenlange professionele ervaring op het gebied van leiderschapsassessment, coaching, loopbaanbegeleiding en training, en ze is regelmatig betrokken bij innovatieve (HR-) beoordelings- en ontwikkelprojecten bij opdrachtgevers. Ze is mede-initiatiefnemer en auteur van Het Groot Coachings Modellenboek, dat wordt uitgegeven door Van Duuren Management.

Blijf op de hoogte van alle insights