Je bevindt je hier:

Vier redenen waarom feedback geven aan bestuurders zo moeilijk is

Governance
5 min

In november 2018 is de nieuwe Governance Code voor de sector cultuur gepresenteerd. De Governance Code Cultuur biedt een normatief kader voor goed bestuur en toezicht in culturele organisaties. Dit soort codes maakt het voor de toezichthouder en bestuurder gemakkelijker om feedback te geven. Maar krijgt de bestuurder wel genoeg feedback? Het blijkt immers niet zo makkelijk om bestuurders passende feedback te geven.

Vaak zegt de RvB feedback belangrijk te vinden, maar vooral voor anderen, zo is de teneur. Orwells beroemde uitspraak: ‘all animals are equal but some are a bit more equal’ lijkt in de praktijk vaker voor te komen. Is de bestuurder echt wars van feedback of speelt er meer? In elk geval is het naïef te veronderstellen dat feedback geven aan de bestuurder vanzelfsprekend is en altijd nut heeft. Het helpt al flink als we er vanuit gaan dat het geven van feedback aan een bestuurder helemaal niet gemakkelijk, laat staan vanzelfsprekend, is.

Waar zit hem dat in dat feedback geven zo moeilijk is?

1: Onduidelijk referentiekader

Feedback moet relevant zijn. De bestuurder dient feedback krijgen op datgene waar hij/zij echt verantwoordelijk voor is en invloed op heeft. Bijvoorbeeld relevante contacten met de aandeelhouder, de subsidieverstrekker of het departement, de vakbond, etc. Uiteraard ook op een onderwerp als de besturing van zijn MT, de financiële huishouding, klanttevredenheid. Misschien ook de mate waarin MVO gerealiseerd is. Zaak is deze onderwerpen te concretiseren vanuit het bestuurdersperspectief. Duidelijk is dat de toezichthoudende feedbackgever echt verstand moet hebben van de bestuurlijke arena, de verwachtingen vanuit het netwerk, etc. Wat is de werkelijke invloed van de bestuurder, waar is hij echt verantwoordelijk voor en wat waren de verwachtingen? De scherpte in doelen is een essentieel en een vaak vergeten onderdeel in het geven van bestuurlijke feedback. Het is ook de verantwoordelijkheid van de goede bestuurder om helder aan te geven waar de feedback over moet gaan. Het is aan de feedbackgever de opdracht om goed op de hoogte te zijn. De voorzitter van de Raad van Toezicht die geen concreet idee heeft van de bestuurlijke context, kan geen relevante feedback geven en zal al snel in algemeenheden of incidenten vervallen. De rituele dans, schijntevredenheid of persoonlijke opvattingen liggen op de loer! Als de feedback vanuit de organisatie moet komen, bijvoorbeeld van het eigen MT, dan is het belangrijk dat de beoordelaar ook echt zicht heeft op het gedrag van de bestuurder en dat helder is wat er verwacht mag worden van een bestuurder.

2: De niet ontvankelijke bestuurder

Het ontvangen van feedback is een kunst op zich. Veel mensen ervaren feedback als kritiek. Bestuurders zijn mensen, dus dat zal bij hen niet veel anders liggen. Echter zij zijn ook mensen met positiemacht. Het geven van feedback aan iemand met macht is precair. Zit de bestuurder er op te wachten, houdt hij van de feedbackpositie, die misschien onderdanig, afhankelijk, kwetsbaar lijkt? Een deel van mijn netwerk koppelt het geven van bestuurlijke feedback aan naïviteit. Feedback is voor watjes, een rituele dans voor de buitenwereld. Daar vraag je niet snel om, je doet het omdat het moet en al zeker niet al te openlijk. En de sufferd die het geeft, moet oppassen. Als we het fight, flight or fright principe erbij betrekken, is het aannemelijk dat de bestuurder vanuit zijn (succes)historie, wanneer hij onder druk staat, eerder aan fight zal doen, dan fright of flight. Kortom hij kan bij een aanval vanuit zijn reflex ‘een virtuele tik’ uitdelen. In de natuur, bijvoorbeeld op de bekende apenrots is de machtigste aap daar niet zomaar terechtgekomen. Wanneer reageert de alfa aap agressief? Het antwoord is simpel: bij een aanval. Een fysieke aanval is duidelijk, maar de alfa aap kan ook niet fysiek worden bedreigd. Hij gaat tevens vechten als hij recht aangekeken wordt.

Feedback geven lijkt op de ander recht aankijken, wat voor de alfa aap in ons een regelrechte aanval is! Nou zijn bestuurders beschaafde mensen, maar toch. Het vraagt van de bestuurder/feedbackontvanger beheersing van een impuls, namelijk de impuls om te vechten, om zijn positie te verdedigen, om een tegenaanval te plaatsen. De bestuurder die wel vanuit zijn reflex reageert én vergeet dat hij extra impact heeft (hij is immers al machtig) maakt het, hopelijk onbedoeld, heel moeilijk voor de ander om ooit weer feedback te geven. Dat speelt in het bijzonder voor ondergeschikten, maar ook voor de toezichthouder.

3: De afhankelijke of niet deskundige feedbackgever

De feedbackgever is voor de bestuurder iemand die uit verschillende gremia kan komen. Bij goed bestuur hoort een evaluatie van de RvT. Dus met enige regelmaat mag er vanuit de Toezichthouder feedback verwacht worden. Het RvT lid dat hiertoe is aangewezen, dient deskundig te zijn. Deze is op de hoogte van de bestuurlijke context, van de wereld van de bestuurder, kent het beleid en snapt welke invloed de bestuurder heeft. Hij kan zich daar ook, door gericht te vragen, een beeld van vormen, aangevuld met concrete cijfers. De feedbackgever moet dit op een veilige (van groot belang als de laag onder de RvB om feedback gevraagd wordt) en onafhankelijke wijze kunnen doen. Het klimaat om open feedback te geven (en ontvangen) is van grote invloed op de effectiviteit ervan. Alleen iemand feedback geven als iets niet zint, helpt niet. Alleen complimenten evenmin. Sec feedback geven op cijfers, slaat al snel dood. Als de feedbackgever zelf positiemacht heeft verworven in een eerdere maatschappelijke carrière, helpt het voor de acceptatie van de feedback richting de bestuurder. Als een ondergeschikte om feedback gevraagd wordt werkt het alleen als er vertrouwen is in de constructieve reactie van de bestuurder. Ook is het interessant na te gaan of de bestuurder mensen om zich heen heeft (bijvoorbeeld in de privékring) die eerlijke feedback durven te geven. Voor de omgeving moeilijk te controleren, maar voor de bestuurder een gewetensvraag.

4: Teveel op het verleden gericht

Maar misschien wel de belangrijkste aanbeveling, om te voorkomen dat het geven van formele feedback op enig moment een ritueel wordt, is dat de gegeven feedback leidt tot nieuwe doelstellingen voor toekomstig beleid of ander gedrag waar de bestuurder verantwoordelijk voor is. Toekomstgerichte feedback (feedforward) is voor de bestuurder nuttig, voor de feedbackgever constructief en zal er toe leiden dat er ook een blijvende behoefte aan feedback ontstaat bij de bestuurder. Het vraagt van de feedbackgever visie op de toekomst en concretisering van het gewenste gedrag van de bestuurder. Bestuurlijke feedback geven en ontvangen is, hoe goed gefaciliteerd ook, nooit vanzelfsprekend en vraagt deskundigheid, visie op de toekomst, moed, veiligheid, maturiteit en discipline van alle betrokkenen.

Over de auteur

Drs Anthon C. van der Horst, mmc, psycholoog (1959) maakt deel uit van de GITP adviesgroep Executive Expertise. Hij coacht topmanagers en bestuurders, beoordeelt ze in het kader van benoemingen en draagt bij aan (zelf-)evaluaties van bestuurders en toezichthouders. Hij combineert ongrijpbare fenomenen als charisma, vertrouwen en macht aan concrete effectiviteit en feedback in het hier en nu.

Dit artikel delen met anderen

Blijf op de hoogte van alle insights