Je bevindt je hier:

360 graden feedback voor bestuurders: hoe organiseer je dat veilig en goed?

Governance
6 min

In Nederlandse organisatieculturen laten medewerkers zich graag leiden, maar niet domineren. Democratie en gelijkheid staan voorop. Nederlanders verwachten dat bestuurders een integrale visie hebben en belangen afwegen.

Responsible leadership, waarbij de bestuurder in zijn beslissingen niet alleen verantwoordelijkheid neemt voor de belangen van stakeholders maar ook oog heeft voor de samenleving en toekomstige generaties, lijkt in opmars. Wellicht ook als reactie op het leiderschap van leiders als Trump. Dat type leiderschap lijkt vooral gericht op het zelf gehoord willen worden zonder de ander te willen begrijpen, niet open staan voor kritische noten en het eigenbelang boven het maatschappelijk belang plaatsen. Voor bestuurders is het dus belangrijk om relevante feedback te krijgen. Maar hoe organiseer je nu 360 graden feedback voor bestuurders goed en veilig? 

Professionele ontwikkeling van bestuurders

Zelfreflectie en professionele ontwikkeling van bestuurders in Nederland ligt ten grondslag aan responsible leadership. In diverse governance codes zijn bepalingen opgenomen over continue ontwikkeling van bestuurders en toezichthouders. In toenemende mate vragen toezichthouders hun bestuurders om bijvoorbeeld jaarlijks een vorm van 360 graden feedback voor bestuurders te organiseren. Bij 360 graden feedback vraag je aan relevante stakeholders hoe ze vaardigheden of gedrag van bestuurders ervaren aan de hand van van tevoren vastgestelde onderwerpen. De bestuurder krijgt daarmee een helder beeld hoe zijn gedrag of vaardigheden worden waargenomen door verschillende stakeholdersgroepen. De uitkomsten kunnen gebruikt worden voor reflectie, de persoonlijke ontwikkeling van bestuurders en het vermijden van valkuilen in de toekomst. Soms worden de uitkomsten ook gebruikt als input voor de beoordeling van bestuurders door de toezichthouder. Sommige bestuurders zien zelf ook het belang in van 360 graden feedback of vinden op zijn minst dat zij het goede voorbeeld moeten geven. Andere bestuurders vinden het ingewikkeld en/of een ‘verplicht nummer’. Hoe organiseer je dergelijke feedback op een manier die recht doet aan de veiligheid van de bestuurder én van de feedbackgevers en toch zinvolle, toekomstgerichte feedback oplevert?

De ervaring leert dat het organiseren van bestuurlijke feedback op vele manieren kan. In elk geval is het altijd maatwerk, afhankelijk van de cultuur, visie, wensen en mogelijkheden van de bestuurder en toezichthouder. Onderstaand een schets van een aantal veel voorkomende mogelijkheden van 360 graden feedback voor bestuurders in de praktijk.

Doel en criteria en feedbackgevers evaluatie vaststellen

Als eerste stap in elk feedbackproces voor bestuurders moet duidelijk worden wat het doel is van de evaluatie. Is de evaluatie puur gericht op zelfreflectie en verdere professionele ontwikkeling van de bestuurder of worden de uitkomsten ook meegenomen in een bestuurdersbeoordeling door de toezichthouder? Het is van belang dat de bestuurder en toezichthouder hier aan het begin van een traject over spreken en op één lijn zitten. Vervolgens is het van belang om vast te stellen wat de criteria zijn waarover informatie verzameld gaat worden bij feedbackgevers. Wat is de bestuurlijke opdracht en heeft de organisatie bijvoorbeeld goede bestuurdersprofielen? Belangrijk is dat de criteria/onderwerpen voor zowel de bestuurder als de toezichthouder herkenbaar, relevant en acceptabel zijn. Deze criteria/onderwerpen geven zicht op welke competenties of gedragingen van de RvB-leden worden bevraagd aan stakeholders. Ze worden definitief vastgesteld door de toezichthouder en vertaald naar een beknopte vragenlijst, die de basis vormt voor de informatieverzameling bij feedbackgevers. Daarnaast is het belangrijk dat de bestuurder en toezichthouder het eens zijn over de te benaderen groepen feedbackgevers. Worden alleen direct reports uit de staf- en lijnorganisatie bevraagd, of ook representanten van overlegorganen en externe samenwerkingspartijen? Participeert de RvT/RVC ook zelf als feedbackgever? En geven de bestuurders elkaar ook feedback?

Lees ookVier redenen waarom feedback geven aan bestuurders zo moeilijk is

Vorm bepalen voor 360 graden feedback voor bestuurders

Er zijn vele manieren van informatieverzameling mogelijk, maar wat is nou de vorm die het beste bij u en uw organisatie past? Belangrijk is dat bestuurder en toezichthouder dit gezamenlijk vaststellen. Om een beeld te geven van de mogelijkheden onderstaand een drietal veel voorkomende varianten in de praktijk:

Variant 1. Een 360 graden feedback instrument uitzetten (kwantitatieve aanpak)

De meest uitgebreide variant van een dergelijk instrument bevat onderwerpen of competenties (die bevraagd worden aan de hand van concrete gedragsvoorbeelden) en enkele open vragen met een toekomstgericht karakter (wat gaat goed, wat kan nog beter). Een beperkte variant stelt alleen open vragen, bijvoorbeeld wat gaat goed (blijven doen), wat kan beter (meer doen en minder doen richting de toekomst). Hoe uitgebreider de vragenlijst, hoe meer specifieke informatie wordt verzameld. Een 360 graden feedback instrument wordt zo nodig anoniem ingevuld. Dit garandeert veiligheid voor de feedbackgevers en eerlijke respons. In individuele rapportages zijn overall scores zichtbaar van alle feedbackgroepen gezamenlijk en scores per feedbackgroep afzonderlijk. Tegelijkertijd kan de instrumentele vorm en de anonimiteit van de feedbackgevers voor de bestuurder het gevoel van veiligheid doen afnemen.

Variant 2. Gestructureerde interviews (kwalitatieve aanpak)

Aan de hand van de vastgestelde kerncriteria bevraagt een onafhankelijke, externe facilitator feedbackgevers hoe zij de bestuurders individueel  ervaren op deze aspecten. Desgewenst sluit de facilitator de interviews af met vragen over het bestuur als geheel (team) en de algemene vraag wat goed gaat en wat beter kan richting de toekomst. De facilitator verwerkt de uitkomsten van de interviews in een beknopte rapportage. Hierbij is de door de feedbackgevers ingebrachte feedback niet naar personen (de ‘afzenders’) herleidbaar. Deze methode levert een meer kwalitatieve beschrijving van criteria/competenties op, zonder expliciete scores, zoals bij een 360 graden feedback instrument.

Variant 3: Forumcarrousel (interactieve aanpak)

Feedbackgevers komen – ieder om de beurt (vandaar de benaming carrousel) - individueel of in twee/drietallen (bijvoorbeeld afvaardiging van OR of staf) direct aan tafel bij de bestuursleden individueel, het bestuur als geheel of in een combinatie voor een ‘forumgesprek’ van bijvoorbeeld drie kwartier of een uur. Ze leveren ‘live’ feedback. Een onafhankelijke, externe facilitator begeleidt deze gesprekken. Bij deze methode zijn feedbackgevers niet anoniem. Dit maakt de feedbackronde voor bestuurders veiliger, maar mogelijk minder veilig voor feedbackgevers, afhankelijk van de context en de relatie met de bestuursleden. Het risico op sociaal wenselijke antwoorden is aanwezig als er geen sprake is van een veilig en open klimaat in de organisatie.

Tot slot: bestuurlijke feedback geven en ontvangen is een proces dat op een weloverwogen zorgvuldige, veilige, deskundige manier georganiseerd moet worden en daarom altijd maatwerk, waarbij openheid en veiligheid van alle participanten optimaal geborgd wordt. De evaluatie wint aan waarde door er ook een toekomstgerichte dimensie aan te geven.

OVER DE AUTEUR

Joukje van Leusen is senior consultant bij GITP Executive Expertise. Ze adviseert en begeleidt bestuurders en toezichthouders.

 

 

 

Dit artikel delen met anderen

Blijf op de hoogte van alle insights