Leiderschap in een complex stakeholderveld

Onderdeel van een complex systeem

Een bijzonder gesprek heb ik gehad met Paul Overakker. Paul is bestuurder van Attendiz, een organisatie voor (voortgezet) speciaal onderwijs in Twente. Attendiz heeft momenteel ca. 1780 leerlingen, op 12 scholen en 17 locaties. Bij Attendiz werken ongeveer 400 fte’s. Paul Overakker was voordat hij bij Attendiz begon organisatieadviseur en directielid bij een grote gemeente. Hij is in 2016 bij Attendiz begonnen.

In het gesprek met Paul geeft hij aan veel te hebben gehad aan de Comenius leergang over complexiteit en leiderschap. In dit gesprek legt hij de relatie tussen enkele belangrijke principes die haar daar heeft geleerd en zijn eigen organisatie Attendiz.

Kenmerken van een complex systeem

• Het bestaat uit een netwerk van onderling verbonden onderdelen.
• Het geheel is niet te begrijpen door de afzonderlijke onderdelen te begrijpen.
• Problemen die zich vanuit een onderdeel aandienen zullen blijven bestaan als de relatie met het netwerk buiten beschouwing blijft.
• In een complex systeem kunnen volledig nieuwe verschijnselen (emergenties) optreden. Je móet een open blik houden, het verleden is niet representatief voor het heden of de toekomst.
• Een complex systeem is dynamisch en zichzelf organiserend.

Paul: ‘Attendiz is onderdeel van zo’n complex systeem. (Voortgezet) speciaal onderwijs in deze regio is onderdeel van een keten van samenwerkingen met regulier onderwijs, zorginstellingen en gemeenten. Je doet het samen met heel veel partijen (tientallen) die allerhande deelbelangen hebben (zie het bijbehorende plaatje). Niet alleen heb je te maken met verschillende, lokale overheden, ook met landelijk beleid, de inspectie, zorginstanties, politie, collegae, werkgevers, etc. Je bevindt je in een bijzonder groot stakeholderveld met regelmatig verschillende perspectieven en belangen. Dat veld gedraagt zich als een complex systeem.

Vanuit de leergang zijn mij inzichten over leiderschap en complexiteit aangeboden. Ik heb geprobeerd ze nog bewuster toe te passen. Tegelijkertijd, juist in zo’n complex systeem, moet je altijd alert en open minded blijven. Wat in het verleden heeft gewerkt is geen garantie voor de toekomst! Maar door deze leergang vielen voor mij zaken nog meer op hun plek’.

De 5 inzichten zijn:

• Begrijp onderliggende mechanismen
• Stimuleer ambachtelijk leren
• Creëer plekken van samenwerking
• Vertel persoonlijke verhalen
• Bewaar kalmte en reflecteer.

Principe 1: Begrijp de onderliggende mechanismen

Paul: ‘Bijvoorbeeld budgetproblemen. In ons geval is de instroom van leerlingen in het (voortgezet) speciaal onderwijs van hele verschillende factoren afhankelijk. Onder andere van landelijke normen die uitgaan van gemiddelden, van de sociaaleconomische positie van de Twentse gemeenten en de kwaliteit van het onderwijs op de reguliere scholen. Tegelijkertijd is de vraag in onze regio groter dan het landelijk gemiddelde. Wat doe je dan als je geld te kort komt? Je kunt je richten op dat deel wat de overheid veroorzaakt, maar ook op dat deel wat de scholen zelf veroorzaken of op de regionale zorgvraag en legio andere factoren. Voor je het weet, maak je elkaar verwijten, denken mensen dat ze het niet goed doen en ontstaat er onmacht en frustratie.

In het verlengde daarvan loop je het risico oplossingen te kiezen die ingaan op maar een deel van het probleem. In een complex systeem duiken ze dan weer elders op.

Het is heel verhelderend je eerst te richten op de onderliggende mechanismen, voordat je oordelen gaat vellen. Ik heb ervaren dat het zeer belangrijk is transparant te zijn over de onderliggende mechanismen. Het maakt voor betrokkenen duidelijk wat je wel en niet kunt beïnvloeden én van elkaar mag verwachten. Overigens en dat is tegelijkertijd het leuke, je moet ook accepteren dan je het misschien wel nooit volledig begrijpt’.

[GITP] Opdracht voor de bestuurder: Doe moeite om naar alle aspecten en perspectieven van betrokkenen te kijken. Probeer ze in samenhang te begrijpen, zoek naar de onderliggende mechanismen en communiceer er transparant over.

Door veel aandacht te besteden aan het begrijpen van de complexiteit, het verkennen van de verschillende perspectieven, loop je het risico te blijven analyseren. Hoe kom je in actie? Principes 2 en 3 helpen daarbij.

Principe 2: Stimuleer ambachtelijk leren

Paul: ‘Je moet het vertrouwen hebben en geven om initiatieven, met name van professionals in de uitvoering, te stimuleren en daarvan te leren. In de leergang werd een voorbeeld gegeven aan de hand van vioolspelen. Je kunt leren wat de noten zijn, heel erg nadenken over hoe het allemaal moet, maar je moet door te doen leren te spelen (en tegelijkertijd de onderliggende mechanismen, zoals notenschrift, proberen te begrijpen). Het is dan belangrijk om initiatieven te faciliteren en experimenten te ondersteunen.

Wij hebben er verder voor gekozen om nadrukkelijk in te zetten op de ontwikkeling van alle mensen door middel van kennisontwikkeling en management development. Ik geloof er in dat Attendiz als onderdeel van een complex systeem heel veel baat heeft bij leren en ontwikkeling. Want complexe systemen kennen geen kant en klare oplossingen. De uitdagingen die zich aandienen vragen om een actieve leerhouding. Wij zijn er bij gebaat alertheid, reflecterend en probleemoplossend vermogen door te ontwikkelen’.

[GITP] Opdracht voor de bestuurder: Stimuleer, investeer in het leerproces en borg dat in werkafspraken en HR systemen.

Principe 3: Creëer plekken van samenwerking

Paul: ‘Juist omdat je onderdeel bent van een groter geheel en je elkaars perspectieven wilt kennen, is het belangrijk dat je rond knelpunten dialoog organiseert. Om elkaar en het geheel te begrijpen heb je elkaars perspectieven nodig. Alleen kun je nooit het volledige plaatje zien.

Samenwerking helpt je ook om te zoeken naar verschillende oplossingen. Er is eigenlijk nooit maar één oplossing. Als je als bestuurder te lang blijft drammen op jouw oplossing, laat je gedrag zien wat niet past bij de complexiteit waarin je je bevindt. Binnen Attendiz maar ook in de samenwerkingsverbanden waar ik bestuurlijk een rol heb zet ik hierop in, een cultuur van dialoog en perspectiefuitwisseling om zo tot afwegingen en besluiten te komen.

Gesprek over en erkenning van elkaars perspectieven maken dat je met elkaar voelt waar het echt knelt, waar de pijn zit. Om dan samen te zoeken naar oplossingen, die je met elkaar tot een succes probeert te maken.

[GITP] Opdracht voor de bestuurder: organiseer dialoog en samenwerking rond dilemma’s en knelpunten.

Als bestuurder vraagt het nogal wat om je over te geven aan die complexiteit, het vierde en vijfde principe gaan daarover.

Het vierde en vijfde principe:

Principe 4 en 5: Vertel persoonlijke verhalen en bewaar kalmte en rust

Paul: ik heb gemerkt dat je je echt kwetsbaar moet durven opstellen. Door te vertellen wat je zelf moeilijk of lastig vindt of wat je zelf hebt meegemaakt. Dat klinkt misschien gemakkelijk, maar om dat echt te laten zien, is een uitdaging.

Je omgeving krijgt dan de kans om te zien wie jij echt bent als het voor jou moeilijk is. Dat geeft herkenning en vertrouwen, omdat ze zien dat je ook echte problemen hebt en niet voor alles een oplossing. Maar vooral dat je moeilijkheden tegemoet treedt en op jouw manier je er doorheen slaat. Verbinding ontstaat door ‘de mens achter de functie’ te kennen, dat geldt natuurlijk ook en misschien wel juist voor bestuurders!

Het vijfde principe is ook voor mij behulpzaam. Soms is het echt spannend en moeilijk om kalmte en rust te blijven voelen en uitstralen. Maar je eigen stress versterkt alleen maar de onrust bij anderen en je wekt de indruk niet het vertrouwen te hebben in eigen lerend en probleemoplossend vermogen. Het me realiseren dat ik bestuurder ben van een afzonderlijk onderdeel van een complex systeem, helpt me te relativeren en kalmte en rust te bewaren. En vaak merk je ook dat wat zich als bijzonder urgent aandient, na even afstand te hebben genomen al weer veel minder urgent is.

[GITP] Opdracht voor de bestuurder: laat zien wie je echt bent én durf afstand te nemen.

Tot slot

Paul: ‘En dan noem ik nog niet eens de kern van werk, namelijk voor wie doen we het. Ik spreek soms met ouders die afhankelijk zijn van ons, die kinderen hebben met grote problemen. Deze ouders hebben ons ongelofelijk hard nodig, en verkeren vaak zelf in stressvolle omstandigheden. Het helpt mij heel erg, hoe ingewikkeld en moeilijk het soms ook is, goed voor ogen te houden dat wij er voor hen zijn. Als bestuurder doe ik het ook voor onze eigen mensen, want zíj doen het werk, zíj moeten in staat zijn hun werk goed te doen.

Als ik naar mezelf kijk, dan vind ik een van mijn beste besluiten die ik heb genomen, het besluit om na 2 jaar niet, als de echte veranderaar, weer naar een volgende uitdaging te gaan, maar te blijven in deze bestuurlijke rol. Daardoor heb ik werkrelaties kunnen verdiepen, ben ik nog meer geconfronteerd met wat echt nodig is, heb ik nog meer in de spiegel moeten kijken en heb ik enkele kwaliteiten van mezelf kunnen doorontwikkelen. Mijn behoefte aan iets nieuws is bevredigd, door te ervaren dat iets nieuws ook ontstaat als je langer blijft. Zeker in een complexe omgeving!

.