GITP is de hr-adviseur voor selectie- en ontwikkelvraagstukken: digitaal én face-to-face.

Lees meer
Je bevindt je hier:

Online Leidinggeven, het nieuwe normaal

Leiderschap
3 min

Nu de COVID crisis in medisch opzicht over zijn hoogtepunt heen lijkt te zijn en er voorzichtig gesproken wordt over een versoepeling van de maatregelen, is de hoop dat het bedrijfs-en maatschappelijk leven weer behoedzaam de draad zal kunnen oppakken. De economische gevolgen zijn nog lang niet te overzien, maar dat de weg omhoog veel inzet en energie zal vergen, is evident.

De vraag is of we “de draad” gewoon weer kunnen oppakken. Naar mate de crisis langer is gaan duren, hebben we geleerd dat werken op afstand weliswaar beperkingen heeft, maar uiteindelijk veel efficiënter is; vergaderingen duren korter, er zijn minder verstoringen en misschien wel het belangrijkste, we ervaren meer vrijheid en autonomie. Is daarmee de doos van Pandora geopend? “Nee!” lijkt daarop het antwoord. De genoemde voordelen leiden bijna allemaal tot betere werkprestaties, maar vergen wel een andere stijl van leidinggeven dan we tot op heden gewend waren. Ook vóór de crisis was online of thuiswerken een vast onderdeel van ons werkpatroon. Het CBS becijfert dat het percentage werknemers dat vast, of in ieder geval regelmatig, thuis werkt, gestaag gestegen is naar bijna 40%. Dit percentage is voor zowel mannen als vrouwen praktisch gelijk.

Thuiswerken vergt een andere instelling en competenties van medewerkers, maar ook, misschien zelfs juist, van leidinggevenden. In deze blog willen we nader ingaan op deze nieuwe realiteit.

Effectief Online Leidinggeven

Thuiswerken is niet nieuw en er is al behoorlijk wat wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effecten die het heeft op medewerkers en naar de meest effectieve manieren om op afstand leiding te geven [1].

Meyer beschrijft vier verschillen tussen de traditionele wijze van leidinggeven en online leidinggeven [2]. Als eerste geeft hij aan dat, wellicht paradoxaal, rollen en verantwoordelijkheden bij online leidinggeven nog sterker geformaliseerd moeten worden dan in een traditionele setting. In de traditionele setting is het, doordat er meer contact is met medewerkers, makkelijker om snel bij te sturen. Ten tweede zijn goede afspraken over beslissingsprocedures van belang. Zeker wanneer teams internationaler verspreid zijn, spelen culturele verschillen hoe een beslissing tot stand komt, een rol. Machtsafstand en hiërarchie speelt daarin een belangrijke rol. Ten derde is vertrouwen creëren moeilijker in virtuele teams. Het is immers makkelijker in een ‘face-to-face’ omgeving vertrouwen te wekken, waar interactie de hele dag doorgaat. Tenslotte geeft Meyer aan dat de communicatielijnen bij online leidinggeven wezenlijk anders lopen dan bij traditioneel leidinggeven. Het gaat bij communicatie immers niet alleen om de feitelijke informatieoverdracht, maar ook om het inspelen op de reacties die medewerkers verbaal, én non-verbaal, geven.

Die nieuwe realiteit vereist een uitgebreidere set aan competenties van leidinggevenden. Het vermogen om snel te kunnen schakelen is daarbij één van de belangrijkste. In een zeer handzaam overzichtsartikel uit 2018 geven Maduka et al. aan welke competenties en vaardigheden essentieel zijn om effectief online leiding te kunnen geven [3]. We noemen enkele:

Vertrouwen geven

Door het ontbreken van frequent contact is er een neiging om medewerkers minder te vertrouwen. Veel leidinggevenden implementeren daarom allerlei controlemechanismen. Uit onderzoek blijkt dat dit echter contraproductief is. Juist het geven van vertrouwen aan medewerkers en het overdragen van verantwoordelijkheden, verhoogt de effectiviteit en efficiëntie.

Team oriëntatie en integratie

Nieuw gevormde Virtuele teams bestaan vaak uit een verzameling losse individuen. Een effectieve On-Line Leider (OLL) is in staat een hecht team te vormen door gezamenlijke doelen te stellen en een positieve attitude te creëren.

Effectieve communicatie

Ruim 70% van informatie-uitwisseling in een face-to-face contact is non-verbaal [4]. Deze informatie gaat verloren in een virtueel team. Effectieve OLLs zijn niet alleen zelf goed in staat om te communiceren, maar stimuleren medewerkers om zoveel en zo transparant mogelijk informatie uit te wisselen met anderen.

Persoonlijke eigenschappen

Effectieve OLLs beschikken volgens Luthans et al minimaal over de volgende vier persoonlijke eigenschappen: 1) Zelfredzaamheid, het (zelf)vertrouwen om zaken tot een goed eind te brengen. 2) Hoop, het vermogen om realistische en uitdagende doelen te stellen. 3) Optimisme, om positieve resultaten te bereiken en zo nodig bij te stellen 4) Weerbaarheid, om bij tegenslagen of mislukkingen aan te pakken en door te pakken [5]. Overigens zijn alle vier die eigenschappen ook bij traditioneel leidinggeven van belang.

Doel oriëntatie

Door het ontbreken van interactie is het van belang dat OLLs duidelijke individuele en team doelen stellen en er voor zorgen dat die doelen begrepen en onderschreven worden. Duidelijke doelen reduceren de rol-ambiguïteit van en onzekerheid bij medewerkers. Dit leidt weer tot meer werktevredenheid. 

Continue feedback

Te vaak worden virtuele teams alleen afgerekend op het eindresultaat. Effectieve OLLs zijn in staat om continue feedback te geven, bij te sturen waar nodig en tegelijkertijd verantwoordelijkheden daar te laten waar ze horen, namelijk bij het team. 

Technologische vaardigheden

Doorgaans zijn virtuele teams in grote mate afhankelijk van technologie. Effectieve OLLs weten dit goed te ondersteunen door de juiste keuze en inzet van die technologie, afgestemd op het niveau en de behoefte van het team.

 

Verder verdiepen?

[1] McCann, J., & Kohntopp, T. (2019). Virtual Leadership in Organizations: Potential Competitive Advantage?. SAM Advanced Management Journal (07497075)84(3).

[2] Meyer, E. (2010). Leadership: The four keys to success with virtual teams. Forbes.

[3] Maduka, N. S., Edwards, H., Greenwood, D., Osborne, A., & Babatunde, S. O. (2018). Analysis of competencies for effective virtual team leadership in building successful organisations. Benchmarking: An International Journal.

[4] Brown, M. K., Huettner, B., & James-Tanny, C. (2007, October). In Maduka, N. S., Edwards, H., Greenwood, D., Osborne, A., & Babatunde, S. O. (2018). Analysis of competencies for effective virtual team leadership in building successful organisations. Benchmarking: An International Journal.

[5] Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M. (2007). Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel psychology60(3), 541-572.

Over de auteur

Dr. Alec Serlie (1965) is sinds 1996 als psycholoog werkzam bij GITP | PiCompany als loopbaan & selectie consultant, directeur Research & Development en board-room consultant. Daarnaast is hij verbonden aan de Governance University en de Erasmus Universiteit Rotterdam waar hij onder andere onderzoek doet naar falend leiderschap.

Blijf op de hoogte van alle insights