088 - 448 70 00 Inloggen
Portret GITP18

Toezicht op ontslag

De huidige coronacrisis betekent voor veel organisaties dat het ontslagthema hoog op de prioriteitenlijst staat. Hoewel door steunmaatregelen van de overheid ontslag op veel plekken nog is uitgesteld, waart het spook wel al rond. Bestuurders en HR zijn aan het rekenen, procedures worden onderzocht en gestart. Ontslagrondes zijn gaande en mijn verwachting is dat deze zich nog ruimschoots zullen voordoen.

Ontslag is niet leuk en al helemaal niet als een externe crisis de aanleiding is.

Het is uiterst spijtig als een goed draaiende organisatie medewerkers moet ontslaan omdat er vraaguitval is door de coronacrisis.

In een interview dat ik eerder dit jaar hield met de CFO van Brunel zei Peter de Laat dat een crisis altijd erger is dan je hoopt, maar het herstel groter dan je verwacht. Een mooie uitspraak van deze bestuurder die eventueel ontslag relativeert en hoop geeft voor de toekomst. Echter voor de individuele werknemer is het ondanks dat, zelden een prettige ervaring.

Toch zijn er verschillen in de wijze waarop een werknemer het ontslag zal ervaren. Hoe kan een toezichthouder ontslagrondes gebruiken om gevoel te krijgen bij de stijl van leidinggeven van de bestuurder en het management? Het spreekt voor zich dat de gevolgde procedures goed moeten zijn, dat afvloeiingsregelingen kloppen etc. Al een grote inspanning! Contact met een ondernemingsraad is daarbij voor de hand liggend en je zou kunnen zeggen standaard, maar kun je nog verder gaan?

Vanuit de psychologie zijn er enkele inzichten aan te reiken die een toezichthouder kan gebruiken om beter gevoel te krijgen bij de wijze waarop er binnen de organisatie gecommuniceerd en leiding wordt gegeven. Ook al voor deze crisis en nog belangrijker daarna!

Wie ontslagen wordt, moet zich ongevraagd sterk aanpassen.

Hoe reageren medewerkers eigenlijk op zo’n sterke niet door henzelf geïnitieerde aanpassing, c.q. verandering? Het is goed om ons te realiseren dat de mens zich al zijn leven lang aanpast aan veranderende omstandigheden. De grootste aanpassingen vinden in onze jeugd plaats door middel van de opvoeding. Onze ouders hebben in onze jonge jaren er voor gezorgd dat wij ons gingen aanpassen aan de eisen die een samenleving en zij stelden. Voor een ieder zal dat op sommige momenten hebben betekend dat er iets moest gebeuren wat je eigenlijk niet wilde. De bekende ontwikkelingspsychologe Diana Blumberg Baumrind (1927-2018) heeft beschreven dat het opvoedkundig klimaat dat onze ouders hebben gecreëerd van belang is hoe wij reageren op aanpassingen.

Zij heeft een studie gedaan naar de relatie tussen de wijze waarop ouders hun kinderen leren omgaan met verandering en de reactie van de kinderen daarop. Zij onderscheidt op basis hiervan drie types. Autoritaire (authoritarian) ouders die bestraffend, strikt en onaardig zijn, creëren kinderen die meer in zichzelf gekeerd en wantrouwend zijn. Ouders die juist heel meegaand zijn en geen regels stellen (permissive), creëren kinderen die zich onvolwassen, afhankelijk gedragen en zich ongelukkig voelen. Deze kinderen vragen bij grote veranderingen veel hulp en krijgen regelmatig woedeaanvallen. Tot slot heb je ook ouders die als gezaghebbend (authoritative) worden omschreven, zij overleggen, stimuleren de eigen verantwoordelijkheid en gedragen zich redelijk, rationeel en consistent. Zij hebben kinderen die zich in veranderende omstandigheden coöperatief en sociaal verantwoordelijk gedragen.

Stijl van leidinggevenden en het gedrag van uw medewerkers

Leidinggevenden hebben soms een vergelijkbare rol als ouders, zij entameren aanpassingen. De link met bedrijven is duidelijk: meer dan gemiddeld veel wantrouwen, veel stil verzet, roddels, individuele brieven aan de toezichthouder, kunnen het gevolg zijn van een autoritaire, afstandelijke topdown maatregel die niet in overleg plaatsvindt en waarover niet of te weinig gecommuniceerd is. Ontstaat er veel woede, onbegrip, openlijk verzet en onredelijkheid dan is de kans groot dat er te weinig beleid, visie was, iedereen heel vrij gelaten werd en leiderschap afwezig was.

Bedrijven waar ontslag volgt op een duidelijke uitleg, waar de medewerkers snappen dat het onvermijdelijk is, waar ondernemingsraden goed en tijdig betrokken zijn bij deze maatregelen, waar blijkt dat de maatregel ook in lijn is met eerder geformuleerd beleid, daar zal de onrust veel minder zijn. In elk geval is het gedrag van de werkgever daar op zich geen aanleiding voor de werknemer om zich negatief te gedragen.

Aannemelijk is wel dat als de werkgever zich als een goede ouder heeft gedragen, maar de echte ouder niet, de werknemer toch last kan hebben van de eerder beschreven negatieve emoties. Desalniettemin ben ik er van overtuigd dat wanneer de werkgever bovengenoemd gezaghebbend ouderlijk gedrag vertoont, de onrust veel minder zal zijn dan wanneer de bestuurder zich autoritair of visieloos heeft gedragen.

Meer aandacht van de toezichthouder voor de wijze waarop een ontslagronde is ervaren.

Niet alleen via een OR, maar door inzicht te verkrijgen bij de ontslagen zelf. Wat vonden zij? Zijn ze correct behandeld, snappen ze het waarom, zijn ze genoeg betrokken en is er voldoende overleg geweest. Nadat de eerste teleurstelling is verwerkt: vonden ze het een fair proces, voelden ze zich serieus genomen en gerespecteerd? En last but nog least, hoe gaat het nu met ze? Zo’n onderzoek is goed te doen en uit te voeren door HR.

Dit soort evaluaties vinden, voor zover mij bekend, niet vaak plaats. Immers we willen niet te lang blijven hangen in het negatieve, of in het verleden. En de toezichthouder zal ook blij zijn als een ingrijpende reorganisatie is gelukt en het bedrijf is gered van een mogelijk faillissement. Maar juist de toezichthouder kan een lerende interventie doen en samen met de bestuurder en betrokkenen de ontslagronde echt goed evalueren. Immers niemand van bestuurlijk Nederland heeft al eerder een coronacrisis meegemaakt en er zullen echt fouten gemaakt zijn. Het ene bedrijf zal er beter mee omgaan dan het andere. De ene bestuurder krijgt een rekening uit het verleden gepresenteerd, de ander lost het echt goed op. Dat vraagt kritisch en betrokken toezicht en de durf van de toezichthouder om na die moeilijke tijd de bestuurder uit te dagen en tot reflectie te dwingen.

Een crisis vraagt vaak snelle en ingrijpende maatregelen, maar gezien de effecten voor veel medewerkers is het echt belangrijk dat ook de bestuurder aan zijn toezichthouder verantwoording moet afleggen over de bijzonder impactvolle ontslagbeslissing.

Bekijk hier ons aanbod voor selectie en ontwikkeling van toezichthouders

Over de auteur

Foto anthon

Anthon van der Horst

Sr. Adviseur

Graag help ik bij het vinden, ontwikkelen en behouden van de balans in alle eisen waaraan de bestuurder moet voldoen.