GITP is de hr-adviseur voor selectie- en ontwikkelvraagstukken: digitaal én face-to-face.

Lees meer
Je bevindt je hier:

De keerzijde van succes

Governance
4 min

Het is ongetwijfeld de schrik van iedere betrokken toezichthouder dat bij het periodieke overleg met de bestuurder(s) naar voren komt dat het niet soepel loopt binnen de organisatie. Disharmonie in het MT, een hoog organisatie-breed ziekteverzuim en een veel verloop onder goede medewerkers bijvoorbeeld.

Falend bestuur

Zo’n onwenselijke situatie kan natuurlijk van tijdelijke aard zijn en door externe factoren veroorzaakt worden. Een grillige afzetmarkt, een essentiële herstructurering of slecht functionerende medewerkers zijn veelgehoorde verklaringen die inderdaad negatieve gevolgen kunnen hebben.

Maar op basis van zowel (wetenschappelijke) literatuur als de recente geschiedenis van organisaties en instanties die in de problemen raken, verdient het aanbeveling om als toezichthouder ook de rol en het gedrag van de bestuurders onder de loep te nemen. Diverse studies [1] laten namelijk zien dat bijna 50% van de bestuurders en managers op de één of ander manier faalt of ontspoort (derailment). Falen is misschien een hard woord, maar het is ook een harde werkelijkheid. Deze bestuurders bleken meestal heel succesvol in hun carrières, die zich vaak over een langere periode uitstrekten, maar voldeden uiteindelijk niet aan de eisen van de organisatie en werden gedwongen voortijdig terug te treden. [2]

Dit falen brengt hoge kosten met zich mee. Direct zichtbare kosten, bijvoorbeeld dalende aandelenkoersen en minder winst, maar ook verborgen kosten zoals ontevreden en gedemotiveerde medewerkers. Dit laatste leidt vaak tot het vertrek van goede medewerkers en daarmee tot een uitholling van het intellectuele en sociale kapitaal van de organisatie. Om over de gemiste zakelijke kansen nog maar te zwijgen.

Persoonlijkheid

Het gedrag van succesvolle en falende bestuurders vindt, net als bij de meeste andere mensen, zijn oorsprong in de persoonlijkheid van het individu.

De wetenschappelijke literatuur maakt een onderscheid in de bright side en de dark side van persoonlijkheid. Bij de bright side gaat het om karaktereigenschappen die we laten zien wanneer we in ons ‘normale’ doen zijn; extraversie, stabiliteit, consciëntieusheid, openheid, altruïsme en bescheidenheid bijvoorbeeld. De dark side zijn de karaktereigenschappen die we doorgaans proberen te verbergen omdat we ze als niet zo prettig ervaren maar die zich onder (werk)druk manifesteren.

Bij bestuurders worden die trekken vaak gevat onder de term Dark Triad: psychopathie, narcisme en machiavellisme.[3] Bij psychopathie gaat het om een ernstig gebrek aan empathie. Mensen met narcistische karaktereigenschappen kenmerken zich door een hoge mate van arrogantie, dominantie en egoïsme. Bij machiavellisme gaat het om manipulatief gedrag, sluwheid en het idee dat het doel de middelen heiligt. Recent onderzoek laat zien dat met name psychopathie [4] en narcisme1 bij bestuurders vaker dan gemiddeld voorkomen.

Uiteindelijk zijn het de verhoogde scores op narcisme en machiavellisme die tot falende bestuurders leiden. Met name mensen met verhoogde narcistische trekken hebben de neiging om via manipulatie hun eigen, vaak megalomane doelen na te streven, waarbij het hen aan empathie en inlevingsvermogen ontbreekt om rekening te houden met hun (directe) omgeving. Terechtwijzingen, als die al plaatsvinden, worden vaak weggewimpeld als niet relevant of ze worden aan externe factoren toegeschreven. Zelfreflectie is hen dikwijls vreemd.

De positieve eigenschappen die kenmerkend zijn voor narcisme en machiavellisme, te weten daadkracht, vasthoudendheid en charisma, zorgen ervoor dat deze mensen doorgaans in eerste instantie veel voor elkaar weten te krijgen. Dit gedrag zet de recruiters en toezichthouders bij de aanstelling van potentieel falende bestuurders dan ook vaak op het verkeerde been.

Het voorkómen van falende bestuurders

Er zijn enkele handvatten waardoor de kansen op falend bestuur verminderd kan worden. Voor toezichthouders geldt:

  • Voorkómen is beter dan genezen. Bij de werving, selectie en aanstelling van bestuurders worden doorgaans alleen gesprekken gevoerd, solitair en/of met commissies. Uit veel wetenschappelijke studies is bekend dat gesprekken maar al te vaak een subjectief proces zijn en een bron van allerlei fouten. Door kritische vragen te stellen en ook andere selectie-instrumenten in te zetten, kan veel leed voorkomen worden.
  • Blijf kritisch. Ook als een bestuurder is aangesteld, is het de taak van de toezichthouder om kritisch te zijn en te blijven. Door hun charme en mooie vooruitzichten weten manipulatieve bestuurders vaak anderen voor zich te winnen. Ook toezichthouders!
  • Betrokkenheid. Zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten, zouden toezichthouders meer van zich mogen laten zien in de organisatie waar zij toezicht houden. Door in contact te blijven met het personeel, bijvoorbeeld door te praten met de OR, kunnen zij een completer beeld van het sentiment binnen een organisatie krijgen.
  • Countervailing power. Organiseer tegenspraak, bijvoorbeeld door een Raad van Bestuur of MT met een hoge mate van diversiteit. Zorg voor krachtig toezicht door RvC of RvT omdat narcistische leiders de neiging hebben om ‘ja-knikkers’ om zich heen te verzamelen; mensen die ze makkelijk kunnen manipuleren en voor zich winnen.

VERDER VERDIEPEN

[1] Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169 -180. http://dx.doi.org/10.1037/1089-2680.9.2.169 (1)

[2] McCall, M. W., Jr., & Lombardo, M. M. (1983). Off the track: Why and how successful executives get derailed. Technical Report No. 21. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership

[3] Paulhus, D.L., Williams, K.M. (2002) The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy, Journal of Research in Personality, 36 (6), pp 556 - 563

[4] Landay, K., Harms, P. D., & Credé, M. (2019). Shall we serve the dark lords? A meta-analytic review of psychopathy and leadership. Journal of applied psychology104(1), 183

Over de auteur

Dr. Alec Serlie (1965) is sinds 1996 als psycholoog werkzam bij GITP | PiCompany als loopbaan & selectie consultant, directeur Research & Development en board-room consultant. Daarnaast is hij verbonden aan de Governance University en de Erasmus Universiteit Rotterdam waar hij onder andere onderzoek doet naar falend leiderschap.

Blijf op de hoogte van alle insights