Objectief inzicht helpt RAI Amsterdam in opbouw nieuwe organisatie

Op slot

Al een paar weken wordt er in de diverse TV-journaals melding gemaakt van een nieuw geheimzinnig virus dat rondgaat door verschillende steden in het oosten van China maar dat is ver weg. De HISWA is al jaren een bekend event voor alle watersportfans. In 2020 ging de 65 editie op 11 maart van start. Een dag later ging de beurs om 10:00 uur weer open om 2 uur later weer dicht te gaan. Dat geheimzinnige virus uit China had Nederland bereikt en op 12 maart ging Nederland in lockdown. De HISWA werd letterlijk ontruimd en om 18:00 uur gingen de deuren van de RAI op slot. ‘Die deuren zij eigenlijk niet meer opengegaan, tot op de dag vandaag zijn er evenementen in de RAI zoals we die kennen. Het testen, vaccineren en onze eigen reorganisatie zijn de grootste ‘evenementen’ van dit jaar.’ Als in maart het slot op de deur gaat verandert voor HR-Manager Bianca van den Oever in een klap de wereld. ‘Je kunt het het best vergelijken met een formule 1 auto die op topsnelheid ligt en ineens doet de motor het niet meer en niemand kan hem repareren. Onze organisatie ging van 250 naar 0 in een dag zonder dat ook maar iemand wist hoelang het ging duren en hoe dit jaar eruit kwam te zien.’ De RAI Amsterdam is niet de organisatie die bij de pakken neer gaat zitten. ‘Dat is niet onze stijl, wij zijn van het aanpakken en oplossen, het regelen en fixen. Dat doen al 125 jaar. We hebben de Spaanse griep en 2 wereldoorlogen overleefd, dus dit kan er ook wel bij. Na de eerste verlammende schrik kom je toch weer in beweging en ga je kijken wat er wel kan. Het contact vanuit de RAI houden met onze klanten en partners was het belangrijkst. Dat zorgt voor voeding over de marktomstandigheden en samen met klanten kom je vaak weer op creatieve oplossingen. Het zal geen verassing zijn dat deze COVID-19 pandemie de ontwikkeling van digitale events en congressen een boost heeft gegeven.’

Eerste contouren van een reorganisatie

Naarmate de tijd verstrijkt wordt wel steeds duidelijker dat het heropenen van de RAI wel eens lang kon gaan duren, heel lang….

‘We merkten dat er wel vraag was maar zolang wij niet open mogen gebeurt er niets. Dus we zitten in een soort cirkel die maar ronddraait: evenementen inplannen en weer herplannen. Het lijkt wel een soort fase waarin iedereen wil maar niet mag, dat vraagt echt heel veel van mensen om toch de juiste energie en motivatie erin te leggen. Omdat we vanuit HR direct in contact staan met de business en we dus zicht hebben op de agenda, zijn we al in een vroeg stadium gaan nadenken over scenario’s als de sluiting van de RAI nog langer zou duren. Dat deden we eerst binnen het HR-team maar als snel in samenwerking met management, bestuur en de ondernemingsraad. Dat heeft ervoor gezorgd dat we op tijd de grove lijn van het meest waarschijnlijke scenario te pakken hadden en daarop hebben wij onze reorganisatieplannen tot in detail kunnen fijnslijpen.’ Concreet betekent dit dat er ruim 30% van de banen binnen de RAI verdwijnen. De klappen vallen het hardst bij de afdelingen die belast zijn met de day-to-day operations van alle events. Daar was simpelweg gewoon geen werk meer voor. ‘Vanaf het moment dat we wisten dat een reorganisatie onvermijdelijk was hebben we drie wegen bewandeld. De eerste was de reorganisatie zelf, de tweede was hoe gaan we om met de mensen en teams die verder gaan? En hoe krijgen we straks als we weer operationeel zijn de juiste mensen op de juiste plek.’

Objectief beeld, gesprek van mens tot mens

Het proces van reorganiseren verliep snel en soepel. ‘In mei zijn gestart met de voorbereidingen, in juli was de advies aanvraag klaar, half augustus hebben we het personeel geïnformeerd. Daarvoor hebben de RAI twee dagen opengegooid. Heel bewust zijn we allemaal samengekomen op de plek die voor iedereen zo belangrijk en dierbaar was/is. We hebben leidinggevende getraind in het voeren van de gesprekken en we hebben tijdens die dagen en ook daarna nazorg beschikbaar gesteld.

Tijdens de reorganisaties zijn er nogal wat functies gewijzigd of nieuwe functies ontstaan. Die ontwikkeling hebben we als HR aangegrepen om de beslissing om mensen te plaatsen te objectiveren en door strategisch talent management in te zetten en zo al te kijken naar de toekomst. Daarvoor hebben gebruik gemaakt van de digitale tools van GITP in combinatie met duiding en uitleg van hun consultants.’ Zoals Bianca aangeeft was objectivering een belangrijke driver om gebruik te maken van assessment tools maar het management laten kennismaken van de waarde van een objectief beeld op talent was een andere bewuste keuze om te kiezen voor deze aanpak. ‘Wat we terugkregen van ons management was dat vooral de grote mate van transparantie om bepaalde keuzes te maken erg goed is bevallen. Assessments geven inzicht en daarmee voer je andere en vaak betere gesprekken met elkaar dan alleen te koersen op intuïtie. Van medewerkers kregen we terug dat de assessments, rapportages en persoonlijke terugkoppelingen werden ervaren als een cadeau in plaats van een geschikt/ongeschikt test. Het heeft voor mij wel de gedachte versterkt dat digitale tools met goede gesprekken van mens tot mens de grootste impact hebben.’

Ook over het traject van assessments en plaatsing liet de RAI geen gras groeien. Binnen 4 weken was iedereen door het assessmenttraject heen, in september vonden de plaatsingsgesprekken plaats en op 1 oktober was de nieuwe organisatie een feit.

De strategische talentmanagement aanpak past heel goed bij een ander strategisch HR thema: REIS dat de familiecultuur van de RAI moet behouden maar waarin meer accenten worden gelegd op samenwerken en resultaat. REIS staat dan ook voor Resultaat, Eigen verantwoordelijkheid, Innovatie en Samenwerking. Bij REIS horen ook waarden en competenties en die worden nu vertaald naar leiderschapsprofielen.

Full force HR

Hoe kijkt de RAI naar de toekomst? ‘We zullen dit echt moeten uitzitten totdat we weer open mogen. De signalen zijn positief en dan bedoel ik dat we echt wel weer beurzen gaan organiseren waarop mensen elkaar ontmoeten, die behoefte is er, misschien juist nog wel meer dan voorheen. Verder zien we dat onze digitale oplossingen steeds beter hun weg vinden naar onze klanten. Dus ja, er zit nog steeds muziek in de RAI maar wanneer we die weer horen is nog niet duidelijk. Tot die tijd werken we met kleinere teams en is het vaak alle zeilen bij zetten. Zo draait iedereen diensten als host in de test- en vaccinatiestraten op de RAI. Dat verbroedert erg en je hebt toch het gevoel dat de locatie weer belangrijk is. We zitten nu vooral te kijken welke functies schaars en nodig zijn nu maar zeker ook als we straks weer opengaan. Daarvoor hebben een intern mobiliteitstraject gestart maar we zullen op een gegeven moment toch weer talent uit de markt moeten halen. Ik hoop dat we het zo druk krijgen dan we een tekort aan capaciteit gaan krijgen en dat we weer full force naar die 250 kilometer per uur gaan. Hoe dan ook Covid-19 heeft HR wel volledig in haar kracht gezet, zowel als strategische partner als praktische ‘doe-club’.