088 - 448 70 00 Inloggen
Portret GITP6

Complotzekerheid of ambiguïteitsonzekerheid?

Onzekerheid troef. Wie kan daar tegen. Het thema is actueel omdat we op dit moment in een Corona tijdperk leven. Een bij uitstek ambigue situatie. De ‘need for closure’ steekt de kop op via complottheorieën, valse hoop en valse profeten. Want als het een complot is, dan snappen we ten minste hoe het komt! Maar hoe complexer het is, hoe groter het risico op een te snel omarmd aantrekkelijk, maar helaas onjuist, standpunt.

Onzekerheid troef. Wie kan daar tegen?

Toezichthouders zijn in het uitoefenen van hun taak sterk afhankelijk van de informatie die zij aangeboden krijgen. Op papier, via de bestuurder of via andere kanalen. Uit al deze informatie leiden zij af of de organisatie en de bestuurder het goed doen. Onder normale omstandigheden zal de toezichthouder zich een beeld kunnen vormen en op basis daarvan zich een mening kunnen vormen waar een besluit aan kan worden ontleend. Bijvoorbeeld een besluit tot goedkeuring van de jaarrekening, de aanname van een nieuwe bestuurder, etc.

Veel toezichthouders hebben vaak weinig tijd om in die rol te functioneren. Niet eens zozeer omdat zij er te weinig tijd voor willen uittrekken, maar omdat deze rol zo is gedefinieerd. Zelden is het een dagtaak. Vaak hebben toezichthouders een eigen baan of meer toezichthoudende functies.

Kortom toezicht vindt plaats op basis van een afgemeten (vaak beperkte) hoeveelheid tijd waarin men een veelheid aan informatie moet verwerken om daar besluiten aan te koppelen. Het is dan prettig als er, naast de grote hoeveelheid informatie, door de bestuurder duidelijkheid is door middel van aangeboden conclusies. De toezichthouder krijgt greep, voelt zich serieus genomen, kan een bepaalde mate van controle uitoefenen en dat geeft, alles bij elkaar, vertrouwen in de bestuurder.

De behoefte aan afronding

In de psychologie is er een begrip dat op dit proces van informatieverzameling, oordeelsvorming en besluitvorming licht laat schijnen. Ik heb het dan over het in 1993 Kruglanski e.a. beschreven fenomeen van de ‘need for closure (NFC)’. Vrij vertaald: de behoefte aan afronding. Deze NFC vloeit voort uit de behoefte van mensen om aanwezige ambiguïteit uit de weg te ruimen. Daar komt bij dat ‘closure’ wordt geassocieerd met gezag, daadkracht, verantwoordelijkheid, voorspelbaarheid, ingrediënten die de basis vormen van besluiten en actie. Degene die de çlosure voor zijn rekening neemt zal eerder ervaren worden als executief, zelfverzekerd, etc. Eigenschappen waar de toezichthouder bij het zoeken naar een nieuwe bestuurder vaak naar op zoek is.

So far so good! Een bestuurder die komt met heldere besluitvorming en standpunten zal de toezichthouder houvast geven en diens behoefte aan controleerbaarheid en voorspelbaarheid bevredigen.

Mensen met behoefte aan zekerheid, duidelijkheid, aan het willen hebben van een gevoel van controle vinden closure dan ook fijn en, niets menselijks is hen vreemd, willen closure ook nog eens zo snel mogelijk en het zo lang mogelijk vasthouden. Daarmee bevriest de oordeelsvorming en loopt men het risico nieuwe aanvullende en relevante informatie uit te sluiten. Maar het kan ook de start zijn van een actie, want zelfs een slecht besluit vindt men soms beter dan geen besluit.

Closure is verleidelijk want niet alleen geeft het duidelijkheid, het geeft richting, kaders.

Daar waar er veel informatie is, is dat prettig. Maar is er een omstandigheid te benoemen waardoor non closure beter is en wat betekent dat voor een raad? Over welke situatie hebben we het dan? Over de situatie dat er ambiguïteit is en deze niet is weg te nemen. Situaties die onzeker en/of onvoorspelbaar zijn. ( het is duidelijk waarom het thema actueel is in deze Corona tijd).

Denk hierbij een mogelijke fusie. Hoe neemt u een besluit tot fusie? Hoe lang moet je onderzoeken en het spoor van wel en niet fuseren naast elkaar, tegelijkertijd, bewandelen? Die vraag laat zich niet in het algemeen beantwoorden, maar zeker is wel dat als die sporen langer naast elkaar onderzocht zouden worden er regelmatig een ander besluit zou zijn genomen. Te snelle closure bij ambiguïteit leidt tot informatieuitsluiting en daarmee tot slechte besluitvorming.

Een ander voorbeeld is die van een belangentegenstelling. Te snelle closure leidt tot strijd , tot winnaars en verliezers, tot mogelijke escalatie en conflict. Neutraal blijven, juist geen standpunt innemen kan dan een veel betere strategie zijn.

De behoefte aan ‘closure’ wordt voor een deel ook verklaard wordt door de individuele behoefte.

De een wil, onafhankelijk van de probleemstelling, snel duidelijkheid en de ander wil zich nog lang niet vastleggen. Voor een voorzitter is het zaak snelheid van besluitvorming niet ten koste te laten gaan van de rijkheid aan informatie aan de ene kant en onnodig lang wachten en onderzoeken aan de andere kant. Kent de voorzitter de stijlen van zijn raadsleden?

Uitstel van closure is overigens niet per definitie goed, want het kan voortkomen uit de angst een standpunt in te nemen, maar te snelle closure kan voortkomen uit de angst die ontstaat door een gebrek aan houvast. Beiden zijn onwenselijk en de raad doet er goed aan van zichzelf te weten op welke wijze en ten aanzien van welke onderwerpen men een standpunt wil en welke niet.

Hoe kan een raad omgaan met het vinden van de balans?

Van belang is dat de raad zich realiseert dat juist door de beperkte hoeveelheid tijd die men heeft, de veelheid aan informatie die men krijgt, de aantrekkelijkheid van aangeboden besluiten, het voor hen zeer verleidelijk kan zijn te ‘closen’. U moet waakzaam zijn op die onderwerpen die van nature ambigue zijn. Dan is het belangrijk de bijbehorende ruimte, vrijheid, onduidelijkheid te accepteren en na te gaan wat dat met een ieder doet. Wordt leden er zelf onzeker van en schieten ze in een controle reflex? Of laten ze het teveel los en wachten ze af totdat anderen wel closen, bijvoorbeeld door het aanvragen van weer een advies? Vooral moet u zich afvragen of het onderwerp waar het om gaat helder te krijgen is en al om een standpunt vraagt.

Neem het voorbeeld van de fusie. De raad zal voordat zij zo’n besluit neemt de ambiguïteit moeten accepteren, namelijk dat het nog niet duidelijk is wat het gaat worden. Een bestuurder en andere betrokkenen kunnen hun mening al klaar hebben, voor de raad is het raadzaam dat besluit zeker niet te snel te nemen. Sommigen zullen die ambigue fase juist als bevrijdend ervaren, als een fase waarin creatieve voorstellen gedaan kunnen worden, waar avontuur is. Ze bloeien op en vertrouwen op hun optimisme dat het sowieso wel goed komt, wat er ook besloten wordt. Anderen worden onrustig en onzeker of haken af. Een uitdaging voor het team om deze verschillen te expliciteren en te bespreken hoe om te gaan met de ambiguïteit. Het uitspreken helpt vaak al, tevens het aangeven van een tijdslijn en wat er van een ieder wordt verwacht tijdens met proces van informatieverzameling. Procesduidelijkheid kan voor mensen met een sterke need for closure een bevredigend alternatief zijn.

Onzekerheid troef. Wie kan daar tegen.

Het thema is actueel omdat we op dit moment in een Corona tijdperk leven. Een bij uitstek ambigue situatie. De ‘need for closure’ steekt de kop op via complottheorieën, valse hoop en valse profeten. Want als het een complot is, dan snappen we ten minste hoe het komt! En in essentie zeggen we dat het niet snappen ons meer onzeker maakt dan de gedachte dat het virus door de nieuwe 5G netwerken komt.

Helaas is er bij dit schrijven nog geen closure rond het virus en maakt de coronacrisis helder dat in een echt langdurige ambigue situatie dat heel veel vraagt van bestuur en toezicht. Vooral om te accepteren dat er onzekerheid is en degene aan wie leiding wordt gegeven soms een echte behoefte aan closure hebben. Het ontbreken daarvan geeft ongevraagd mysterie en ruimte voor achterdocht. Hoe verleidelijk is het dan om te beloven dat het vaccin er heel snel komt.

Oplossingen voor structureel ambigue situaties kunnen niet worden gevonden in zogenaamde heldere, vaak populistische standpunten. De kern is hoe om te gaan met een onbeheersbare en onvoorspelbare situatie. Gelukkig zijn de meeste onderwerpen voor een Raad beter te beheersen en te voorspellen dan de Coronacrisis. Maar hoe complexer het is, hoe groter het risico op een te snel omarmd aantrekkelijk, maar helaas onjuist, standpunt.

Bekijk onze dienstverlening voor bestuurders

Over de auteur

Foto anthon

Anthon van der Horst

Sr. Adviseur

Graag help ik bij het vinden, ontwikkelen en behouden van de balans in alle eisen waaraan de bestuurder moet voldoen.