GITP is de hr-adviseur voor selectie- en ontwikkelvraagstukken: digitaal én face-to-face.

Lees meer
Je bevindt je hier:

6 tips voor vaardig Crisismanagement

Governance
3 min

CRISIS! Wil de echte leider (rustig) blijven zitten

Wat aanvankelijk begon als een gezondheidscrisis heeft zich rap ontwikkeld tot een sociale crisis en een ogenschijnlijk economische ramp. De COVID-19 pandemie heeft enorme gevolgen zowel op sociaal en maatschappelijk vlak als ook voor de bedrijfsvoering en continuïteit van bedrijven en organisaties.

De stress die het veroorzaakt bij medewerkers, managers en bestuurders is immens. Hoe ga je in dit soort tijden als manager en bestuurder effectief om met die onzekerheid, zowel op persoonlijk vlak als ook naar je medewerkers en andere stakeholders toe. In deze blog geven we op basis van de Crisis Management (CM) literatuur een overzicht van wat je vooral NIET moet doen en reiken we suggesties aan om als effectieve leider ‘de boel bij elkaar te houden’.

Wat NIET?

Iedereen die aangeeft dat de huidige COVID crisis geen verhoogde stressniveaus geeft, houdt zichzelf en anderen voor de gek. Stress is in dit soort situaties logisch en nuttig. Ecologisch gezien zijn de verhoogde adrenaline niveaus essentieel om te kunnen overleven. Stress beïnvloedt echter ons gedrag en ernstige stress werpt ons terug naar een primair gedrag, ontdaan van sociale wenselijkheid en onze “bright” persoonlijkheid. Klassiek worden de reactie op stress geclusterd in “Fight, Flight or Freeze”. Management literatuur spreekt over Moving Against, Moving Away en Moving Towards[1]

Moving Against wanneer anderen geïntimideerd worden. Het klassieke beeld hierbij is de manager die denkt stevig de touwtjes in handen te moeten nemen en directief te worden, overmatig zelfvertrouwen wil uitstralen en ad hoc besluiten neemt door alleen te koersen op intuïtie, in plaatst van wel overwogen keuzes.

Moving Away waarbij anderen vermeden worden. Het klassieke beeld hierbij is de manager die zich vervreemdt van zijn medewerkers en overige MT leden, zich (te) onafhankelijk opstelt en geen oog heeft voor de inbreng noch gevoelens van anderen.

Moving Towards waarbij men extra zijn best doet en denkt dat het probleem door hard werken vanzelf voorbij gaat. Micromanagement, tunnelvisie en een vlucht in protocollen, liggen hier op de loer, waardoor er niet naar medebestuurders geluisterd wordt. Besluiteloosheid en beloftes die niet nagekomen worden vallen dit soort bestuurders ten deel.  

Wees je als leidinggevende er van bewust dat bovengenoemde gedragen niet effectief zijn en vaak zelf contraproductief.

Hoe moet het dan wel?

De op de praktijk gebaseerde literatuur laat zien dat er een breed scala aan vaardigheden nodig is bij leiders in tijden van crisis, zoals participatieve besluitvaardigheid, communicatie, intelligentie, integriteit en authenticiteit, charisma, visie, emotie beheersing, zelfbewustzijn en een lerende oriëntatie[2]

Deze vaardigheden zijn in wisselende combinaties nodig in de verschillende fasen van Crisis Management (CM). Met de huidige COVID-19 crisis zijn we echter de fasen van “signaal detectie, voorbereiding en preventie” voorbij en bevinden we ons in de fase van “reactie” en hopelijk binnenkort “herstel en evaluatie”[3]

1. Duidelijkheid

Doorgaans wordt verondersteld dat effectieve leiders in crisistijd kunnen motiveren, charismatisch zijn en zich niet bemoeien met de taken van individuele medewerkers. Ze focussen op de grote lijnen, ondernemen actie en communiceren daar helder en stelselmatig over. Effectieve leiders beseffen dat snelheid cruciaal is en dat normale bedrijfsprocessen en -beslissingen uitgesteld moeten worden. Garcia (2006) geeft aan dat een van de eerste dingen dat effectieve leiders doen is aan hun stakeholders, dus ook het personeel, duidelijk maken dat a) ze echt begrijpen dat er een probleem is, b) ze het probleem serieus nemen en c) ze stappen aan het ondernemen zijn om het probleem aan te pakken. Maar al te vaak nemen leiders te laat actie en proberen de dagelijkse routine door te laten gaan. Deze schijnbare onverschilligheid heeft grote gevolgen in de nasleep van een crisis.[1]

2. Out-of-the-box beslissingen

In de crisisfase van “reactie” waar we ons momenteel in bevinden, moeten leiders onder hoge druk beslissingen nemen. Dit vergt een enorme cognitieve belasting en doet een stevig beroep op intelligentie en ervaring. Zelfs als leiders voorbereid zijn op een crisis, is de harde werkelijkheid altijd anders en moeten ze flexibel en creatief zijn en bereid zijn te improviseren[2]. Soms zal het zelfs nodig zijn om gecalculeerde risico’s te nemen, of in ieder geval om “out-of-the-box” te kunnen denken. Maak als leider gebruik van de expertise van medewerkers. Houd niet strak vast aan hiërarchische verhoudingen: nood breekt wet.

3. Effectieve communicatie

Het is goed om te beseffen dat bij een crisis medewerkers zich mentaal loskoppelen van de organisatie, zeker als er zoals in de huidige crisis veel “thuis” gewerkt wordt, er bij velen een zorgtaak bijkomt en mensen persoonlijk geraakt worden. Werkgevers moeten hun medewerkers zien te binden door eenduidige en heldere communicatie naar iedereen in de organisatie. Laat naar medewerkers zien dat je er als leider bent en dat je met hen meeleeft.[3] Empathie is daarbij het sleutelwoord.  

4. Samenwerking

In een crisis situatie is samenwerking cruciaal, niet alleen intern, maar juist ook in verbinding met de buitenwereld. Het kan zelfs betekenen dat een organisatie met een concurrent moet samenwerken om uiteindelijk samen sterker uit de crisis naar voren te komen.

5. Integriteit en authenticiteit

In normale tijden is persoonlijke integriteit al belangrijk, maar in tijden van crisis is het essentieel. Medewerkers en stakeholders willen dat leiders het woord bij de daad kunnen voegen. Mooi weer spelen en het halve verhaal vertellen is uit den boze. Uit onderzoek[4] blijkt dat de medewerkers en stakeholders een leider eerder fouten vergeven als de genomen acties overeenkomen met datgene wat gecommuniceerd is, dan wanneer er ruimte zit tussen woord en daad.

6. Lerende oriëntatie

Een van de manieren om de ervaren druk van een crisis te verminderen is om een lerende oriëntatie aan te nemen. Reflecteer en neem afstand van de beslissingen die je neemt of genomen hebt. Onderzoek wijst uit dat leiders met een lerende (reflectieve) oriëntatie zich sneller en beter aanpassen aan veranderende situaties en ook minder snel teleurgesteld zijn als iets niet loopt zoals verwacht[5].

In deze blog hebben we een aantal facetten van crisis management de revue laten passeren en suggesties aangereikt om de gevolgen van de huidige COVID-crisis enigszins het hoofd te bieden. Duidelijkheid, Authenticiteit, Open Communicatie en Empathie zijn daarbij de kernwoorden.

Verder verdiepen?

[1] Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of general psychology9(2), 169-180.

[2] Haddon, A., Loughlin, C., & McNally, C. (2015). Leadership in a time of financial crisis: what do we want from our leaders?. Leadership & Organization Development Journal.

[3] Wooten, L. P., & James, E. H. (2008). Linking crisis management and leadership competencies: The role of human resource development. Advances in developing human resources10(3), 352-379

[4] Garcia, H. F. (2006). Effective leadership response to crisis. Strategy & Leadership.

[5] Darbonnens, C. A., & Zurawska, M. (2017). Effective crisis and emergency responses in the multinational corporation. The Responsive Global Organization: New Insights from Global Strategy and International Business, 169.

[6] Rosenthal, U (2007)  Leiderschap in crisissituaties Prof. dr. Uri (2007) in Crisisbeheersing andermaal belicht: https://www.politieacademie.nl/kennisenonderzoek/kennis/mediatheek/PDF/48-15193.pdf

[7] James, E. H., & Wooten, L. P. (2006). Diversity crises: How firms manage discrimination lawsuits. Academy of Management Journal49(6), 1103-1118.

[8] Wooten, L. P., & James, E. H. (2008). Linking crisis management and leadership competencies: The role of human resource development. Advances in developing human resources10(3), 352-379

Over de auteur

Dr. Alec Serlie (1965) is sinds 1996 als psycholoog werkzaam bij GITP | PiCompany als loopbaan & selectie consultant, directeur Research & Development en board-room consultant. Daarnaast is hij verbonden aan de Governance University en de Erasmus Universiteit Rotterdam waar hij onder andere onderzoek doet naar falend leiderschap.

Blijf op de hoogte van alle insights