Bewust werken aan Loopbaanrollen

​

Loopbaanidentiteit

Niet iedereen is het zich even scherp bewust: door je werk heb je niet alleen een zekere invloed op anderen, tegelijkertijd beïnvloedt je werk jou ook. Je gaat kijken en oordelen over de wereld om je heen op de manier die past bij je baan en positie, opvattingen die voor jou vanzelf spreken, zijn voor anderen wereldvreemd, en andersom. Je gaat bij een bepaald wereldje horen, en binnen die wereld bij een bepaalde groep. In gesprekken met je partner, kennissen, vrienden en familie krijg je steeds meer een bepaalde positie die ontstaan is in het werk dat je doet. 'Positie' is hier: meningen en gevoelens over mensen, over zaken in de samenleving, over het leven. Vaak gebeurt het dat je die positie steeds meer aantrekt als een jas die je past, dat je er een beetje van gaat houden en dat je die positie geleidelijk verder verstevigt in en buiten het werk. Zo vormt zich je loopbaanidentiteit als een steeds belangrijker stuk van je hele persoonlijkheid en krijgt die effecten in je hele leven. Je werk, je loopbaan heeft je dan een of meer rollen gegeven die bij je blijven horen: loopbaanrollen.

Een andere wending

Zo af en toe realiseer je je met een schok dat dit je leven is, dat dit jouw keuzes zijn geweest en nog zijn, dat je ook iemand anders zou kunnen zijn of kunt worden. Soms past de rol die je hebt je niet meer zo goed en wringt er iets voor je gevoel. Soms realiseer je je dat er méér in zit, of dat je een andere manier van leven en werken wilt. Het is alleen erg moeilijk om de handvatten te vinden om dingen te veranderen. Je bent afhankelijk geworden, niet alleen van je baan, maar ook van je loopbaan, je reputatie, van wie je tot nu toe bent geweest. Hoe kun je toewerken naar een andere manier van werken, een andere rol in je werk of een andere wereld om in te werken? Werken aan een breder repertoire van loopbaanrollen, vanuit je huidige baan en positie of via gerichte werkverandering, is een methode om anders in de wereld te gaan staan en werk en leven een wending te geven.

Hoe ziet het loopbaanrolmodel eruit?

Het model is ontwikkeld door wijlen dr. Hans Hoekstra, destijds senior adviseur GITP Research en hoogleraar personeelspsychologie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij deed sinds 2005 onderzoek naar de manier waarop loopbanen zich ontwikkelen (Groen & Hoekstra, 2010; Hoekstra, 2010) en introduceerde in 2006 het concept van loopbaanrollen (Hoekstra, 2006).

Loopbaanroltheorie

Het idee achter de loopbaanroltheorie is dat een loopbaan zich ontwikkelt in het krachtenveld van organisatie en individu, in een spel van trekken en duwen door beide partijen. De organisatie tracht jou als individuele werker voortdurend zó in te zetten dat je optimaal past in de organisatiedoelen van dat moment, binnen het beperkende kader van je opleiding en de competenties die er zijn of ontwikkeld kunnen worden. Jij kunt als individu evenzeer proberen het werk zó in te vullen dat het het beste bij jou past, bij je eigen doelen en je ontwikkeling van dat moment, binnen het kader van je baan (en soms ook net daarbuiten). Je trekt bepaalde taken naar je toe, gaat andere uit de weg. Je hebt je eigen stijl van werken, beslist graag mee of laat dat aan anderen over, houd je bij je eigen zaken of staat makkelijk klaar iets voor anderen te doen, denkt na over de wijdere strekking van je werk of ziet dat als weinig zinvol dagdromen. Dat zelf vormgeven aan je baan heet job crafting: je doet het anders dan collega’s of voorgangers, je geeft binnen bepaalde grenzen op jouw unieke manier invulling aan je functie. Met die eigen manier van werken, bepaald door je persoonlijkheid en je werkervaring, ontstaan de rollen die je neerzet in je werk. Deze loopbaanrollen, die anderen zien en herkennen als jouw stijl van werken, vormen vaak de rode draden in je loopbaan.

Definitie loopbaanrol

Een loopbaanrol is in de definitie van Hoekstra een samenhangende verzameling kenmerken van de effecten van iemands functioneren in werksettings. Die effecten kun je zelf waarnemen, of anderen kunnen je daarop feedback geven. En om effecten gaat het: wie feitelijk veel invloed heeft op anderen en om wat voor reden ook veel aandacht van anderen krijgt in gezelschap, fungeert daarmee gewild of ongewild in de rol van presentator. Als je vaak door anderen om persoonlijk advies wordt gevraagd, fungeer je effectief in de rol van gids, ook al ben je je dat niet zo bewust en staat het nergens in je taakomschrijving.

Zes groepen loopbaanrollen

Het algemene model van zes groepen loopbaanrollen (figuur 1) combineert twee fundamentele waarden van organisaties, exploitatie en exploratie (March, 1999), met drie basale individuele motieven of waarden: distinctie, integratie en structuur (Ford, 1992; Hogan & Roberts, 2000). Dit leidt tot zes hoofdgroepen van loopbaanrollen.

​

Het model in de praktijk

In elke functie is het mogelijk meerdere, en vaak zelfs alle loopbaanrollen te combineren. Dit wordt ook duidelijk uit het verrichte onderzoek: het aantal loopbaanrollen dat mensen daadwerkelijk vervullen hangt maar weinig samen met de functie, en veel meer met de persoon in kwestie. Er zijn rijke functies waarin vrijwel alle rollen vereist zijn, zoals een brede management­functie of bij zelfstandig ondernemers. Ook in beroepen als secretaresse, politieagent, arts, leraar, voorlichter, beleidsmedewerker of verkoper zijn al deze rollen potentieel in meerdere of mindere mate te vervullen. Daarnaast zijn er natuurlijk ook smallere functies waarin bepaalde rollen niet uitgeoefend kunnen worden. Dit betreft vooral functies die weinig opleiding behoeven. Maar ook daar geldt dat de manier waarop iemand het werk doet, en de effecten ervan, worden getypeerd in de rolcombinaties die iemand gebruikt.

Loopbaanidentiteit

De rollen die je uitoefent, zijn gebaseerd op je loopbaanidentiteit die je geleidelijk hebt ontwikkeld: een verzameling zelfbeelden met een of meer onderscheidbare kernen. Je loopbaanidentiteit ligt niet voor altijd vast. Je bouwt die geleidelijk op in je loopbaan en je identiteit kan veranderen door je eigen inspanning of door druk van buiten. Je kunt rollen toevoegen in de loop der tijd, of juist rollen minder belangrijk maken. Ook ingrijpende externe gebeurtenissen kunnen dat effect hebben. De loopbaanroltheorie gaat ervan uit dat je in je werk gedreven wordt door al datgene wat appelleert aan je loopbaanidentiteit. Ook al ben je begonnen als expert, als je de kans krijgt trek je steeds vaker naar de rol van presentator of bestuurder. Ook al ben je al enige tijd vooral bezig als inspirator, je blijkt steeds meer te groeien in een rol als gids en je merkt dat daar misschien nog wel meer ‘je ding’ zit. Of omgekeerd: nu je door omstandigheden een paar jaar vaak in de rol van bestuurder functioneert, blijkt dat die rol je eigenlijk niet goed ligt en dat je die minder belangrijk moet zien te maken.

In het ideale geval zijn de rollen die je vervult evenzeer gebaseerd op jouw loopbaanidentiteit als op de missie en koers van je organisatie, en is er duidelijke waardering in je omgeving voor jouw rollen.

Vrijheid

Soms zijn de waarden van de organisatie erg dominant en kun of durf je niet te zoeken naar eigen rollen als invulling van je baan. Er zijn echter meestal meer mogelijkheden voor een eigen profiel van loopbaanrollen dan gedacht. In onze complexe kennissamenleving ontstaan steeds meer diffuse functies die vrijheid bieden om te kiezen voor een eigen manier van werken. In veel gevallen kun je bewust werken aan de loopbaanrollen die je graag wilt vervullen, welke baan je ook hebt. Het kan ook zijn dat je zelf eigenlijk niet goed weet welke rollen je goed liggen – het model van loopbaanrollen kan dan een eyeopener zijn.

Subrollen

Realiseer je dat elke van de zes loopbaanrollen wordt aangeduid met één term, die gekozen is als prototype voor een groep verwante rollen. In de Maker-groep passen diverse beelden van rollen als de doener, de organisator, de regelaar, de ondernemer, de afmaker, de doorzetter, de veelschrijver, et cetera. Dit zijn subrollen binnen de hoofdgroep van de Maker-rol. Welk woord het beste past, hangt af van baan, sector en context, de kern is steeds dat het effect van de Maker-rol is af te lezen in concrete resultaten. Een valkuil bij de toepassing is het automatisch koppelen van een functie aan bepaalde rollen. Zo menen veel managers dat zij dus in sterke mate de Bestuurder-rol hebben, als automatisch gevolg van hun functie. Dat is niet juist, het hangt van de manier van functioneren af welke rollen een manager vervult. Een manager kan in hoge mate de Maker-rol vervullen (als meewerkend voorman, als regelaar, als actiegerichte ondernemer), kan tegelijk een behoorlijk sterke Gids-rol hebben (bijvoorbeeld als mentor voor medewerkers), of juist heel sterk het accent leggen op de Presentator-rol (als boegbeeld, als spreker, als netwerker bij klanten of hoger management), enzovoort. De Bestuurder-rol heeft een manager alleen voor zover zij of hij strategisch werkt en denkt en langetermijnbeleid voor het collectief ontwikkelt. Diezelfde Bestuurder-rol kan ook vervuld worden in andere functies: de leraar die actief handelt vanuit strategisch schoolbeleid, de beleidsmedewerker die een diplomatieke, bemiddelende rol heeft bij strategische kwesties, de deskundige die in adviesstukken in feite strategische keuzes maakt of voorbereidt, de secretaresse die actief met haar manager meedenkt in beleidszaken, et cetera.

Organisatie versus individu

Doordat loopbaanrollen zich vormen in het dynamisch krachtenspel tussen organisatie en individu, is het model ook bruikbaar op organisatieniveau. In management development-trajecten kan de ontwikkeling van managers naar verschillende rolcombinaties bewust gestuurd worden, om voldoende diversiteit in de managementpopulatie te krijgen, en een te eenzijdige nadruk op bijvoorbeeld de Bestuurder-rol te vermijden. Een organisatie kan ook met behulp van het model nagaan hoe de huidige invulling van bepaalde groepen functies feitelijk is in loopbaanroltermen, en daaruit leren hoe de mogelijke ontwikkeling van die personeelsgroep zal verlopen en bijgestuurd kan worden. Zo is uit onderzoek bekend dat mensen voor wie de Gids-rol hoofdzaak is in hun werk, niet gemakkelijk en vaak bewegen in de richting van andere rolvervulling. Als er veel van zulke mensen zijn, is de flexibiliteit van de groep dus gering en kan toekomstige verandering veel inspanning vergen. Meer algemeen is uit collectieve inventarisatie van loopbaanrolvervulling iets te leren over de cultuur van een collectief, en kan het verschil van loopbaanrolvervulling met loopbaanrolambities indicaties geven over mogelijke onvrede en de aard van te verwachten verloop.

Loopbaanplanning

Een voor de hand liggende toepassing van het model tenslotte betreft het overleg tussen manager en medewerker, in het kader van wijze van functioneren, beoordeling en loopbaanplanning. Managers kunnen in de taal van loopbaanrollen met medewerkers spreken over hun manier van functioneren, medewerkers kunnen in de taal van loopbaanrollen aan hun manager aangeven hoe zij graag zouden willen werken en wat voor werk zij voor de toekomst ambiëren. Voor medewerkers kan een 360°-toepassing ook heel nuttig zijn. Soms denk je zelf je manier van functioneren en de effecten ervan heel goed te kennen, en levert een rondgang langs collega's of medewerkers die daarover vragen beantwoorden toch een ander beeld op. Een rol die je zelf meent te vervullen, kan onopgemerkt blijven voor anderen, een effect dat je op anderen hebt, kan jezelf ontgaan. Het begrip loopbaanrol is niet voor niets geformuleerd als de effecten die feitelijk in de omgeving worden opgemerkt. Het zijn immers die aspecten die doorwerken in je reputatie, en waar je feitelijk effect hebt, daar liggen ook de bouwstenen voor het verder ontwikkelen van je loopbaan.

Voor- en nadelen van het model

Het model is toepasbaar bij advisering naar aanleiding van psychologisch onderzoek, bij advisering rond loopbaanvragen en bij MD-programma’s. Een manager die geschoold is in dit model, is hiermee zeer goed in staat de ontwikkelings- en functioneringsgesprekken met zijn medewerkers een verfrissende impuls te geven. De manager dwingt zichzelf kritisch te kijken naar het mogelijk eenzijdige, smalle appel dat hij doet op zijn medewerker. Afnemend werkplezier, slijtage, wat uitgewoond raken in altijd maar dezelfde rol liggen immers op de loer. Met behulp van dit model mobiliseert de medewerker bij zichzelf nieuwsgierigheid, energie en beweging. Het model is theoretisch goed gefundeerd én praktisch toepasbaar. Zowel om inzicht te krijgen als om je acteren in je huidige functie te herinrichten.

Je wordt je ervan bewust dat een ooit ingeslagen weg niet de enige weg hoeft te zijn. Je leert stil te staan bij je comfort en bij het applaus wat je van anderen krijgt. Wil je vooral blijven doen wat je goed kunt, of wil je ook andere rollen kunnen vervullen? Je kunt je kijk op jezelf oprekken en je repertoire verruimen. Je werk gaat weer meer voor je leven en je gaat je impliciete kwaliteiten inzetten en je verborgen kapitaal meer laten renderen.

Nadeel is dat het gebruik van dit model zonder enige kennis van onderliggende theorie gemakkelijk leidt tot vlotte en daarmee wat oppervlakkige conclusies. Het model brengt een zekere ordening aan in de werkelijkheid, maar je moet het model niet met de werkelijkheid verwarren. Het loopbaanrollenmodel is een welkome aanvulling bij een ontwikkelassessment of in een proces van loopbaanreflectie. Enige scholing in de personeelspsychologie en ontwikkelingspsychologie is aanbevolen voor managers en adviseurs die het model willen inzetten in hun eigen praktijk. Dus voor bestuurders en adviseurs die op dit thema graag de Expert-rol naar zich toe willen halen!

​