Overnames, faillissementen en fusies – het is crisis en grote ingrepen zijn aan de orde van de dag. Vergt dat kille saneerders of empathisch leiderschap? We vragen het aan GITP-adviseur en -onderzoeker Frederic Damen en crisisinterimmanager Laurens Vellen.
Praktijk en theorie schuiven samen aan tafel op een late dinsdagavond in de gitp-vestiging Zeist. Crisis-interimmanager Laurens Vellen (57) helpt al zeventien jaar bedrijven en organisaties in nood. Hij studeerde chemische technologie en deed toen hij bij Shell werkte Finance aan de London School of Economics. In de jaren die volgden deed hij crisis- en turnaroundopdrachten bij onder meer dsm, Arriva taxi en bouw- en projectontwikkelaar Nijssen-Van Roey. “Het noodlot van de crisismanager is dat je bijna altijd te laat komt.”
Tegenover hem aan tafel zit GITP-consultant en onderzoeker Frederic Damen (33). Hij promoveerde op de rol van emoties in leiderschapseffectiviteit. De belangrijkste bevinding uit zijn proefschrift is de zogenaamde ‘affectieve match’. Cruciaal in het motiveren van medewerkers is dat de emoties van de leidinggevende bij hen aansluiten – ook als die emoties niet positief zijn. Onlangs ontwikkelde Damen een test om charisma bij leiders te meten. “Juist charismatische leiders zetten hun gevoel in.”
In een crisis doen emotionele managers het het beste.
De ervaren crisismanager Vellen twijfelt even. “Ja en nee. Een emotionele manager voelt beter aan wat er leeft onder zijn medewerkers. Maar er mag niet alleen emotie zijn. In tijden van crisis moeten er harde beslissingen genomen worden – anders leeft de crisis jou in plaats van jij de crisis. Maar als het je bijvoorbeeld niets meer doet als je mensen ontslaat, is het tijd om ermee te stoppen. Mensen ontslaan is een trucje, het is niet eens een gesprek maar een mededeling. Dat kan ik je in tien minuten leren. Ik vind het niet moeilijk om mensen te ontslaan, ik weet dat ik het doe om het bedrijf te redden, maar ik besef wel dat ik mensen een klap geef en ruim daar tijd voor in.”
Voor Damen komt de stelling minder als een verrassing, hij is afkomstig uit zijn eigen proefschrift. “Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat in tijden van crisis charismatische leiders het beter doen. Kijk nu naar Obama. Of in eigen land: Wouter Bos heeft meer charisma en schuift nu naar de voorgrond. Bij charismatische leiders hoort dat ze meer emoties tonen. Ze kunnen boos of enthousiast worden, ze blijven in ieder geval niet per se neutraal of zakelijk. Een charismatische leider is zelf emotioneler en herkent ook de emoties in anderen. Charisma heeft nog een aantal andere kenmerken. Een charismatische leider heeft een duidelijke visie en krijgt mensen daarin mee. Hij weet mensen te doordringen van de noodzaak voor verandering.”
Vellen: “Het is inderdaad moeilijk om medewerkers de ernst van een crisis te laten zien. Het is bedreigend, dus wil men het zo lang mogelijk vermijden.” Damen: “Ze herhalen hun boodschap vaak.” Vellen: “Klopt ook. Je moet vaak herhalen, niet te veel in eens
willen vertellen.”
Damen: “En dan zijn er nog zaken als intelligentie, voorbeeldgedrag en nabij en tegelijk afstandelijk kunnen zijn.”
Vellen: “Ik zoek altijd nabijheid. Afstand wordt vanzelf gecreëerd. Ook al heb je nog zo de deur openstaan, mensen blijven je zien als de baas. Als er iets gebeurt, ben jij degene die de beslissingen neemt. Uiteindelijk is dat eenzaam. Maar als ik aan een opdracht begin, ga ik eerst naar de werkvloer. Zij krijgen het voor hun kiezen als dingen verkeerd gaan. Ze weten vaak ook duvels goed wat er fout gaat in een onderneming. Ook goede informanten zijn wakkere crediteuren. Aan wie ik het niet vraag? Het management.”
De directe leidinggevende kan medewerkers binden en boeien door zijn eigen emoties in te zetten.
Damen: “Het belangrijkste is dat je als manager de stemming van je medewerkers aanvoelt. Het werkt niet om als een Ratelband voor de groep te gaan staan en een reorganisatie af te kondigen. Boosheid laat ook zien dat je ervoor gaat. Dat het menens is. Emotionele managers voelen aan wanneer ze hun emoties kunnen tonen.”
Vellen knikt: “Je kunt ver gaan, zolang je authentiek blijft. Ik ga vrij ver. Dat is me wel eens verweten. ‘Je stelt je wel erg kwetsbaar op’, kreeg ik toen te horen. Dat klopt. Laatst deed ik een interimopdracht bij een autodealer. Eén van de eigenaren had iets met oldtimers en racewagens en zette regelmatig één van zijn eigen auto’s op de brug, terwijl dan in die tijd niet gewerkt kon worden aan de auto van een betalende klant. Op een gegeven moment ben ik naar hem toegegaan en heb ik gezegd: ‘Ben je nou helemaal van de pot gerukt? Als die auto niet voor morgenochtend van de brug is, doe ík het. Met of zonder wielen.’ Ik sloeg de deur achter me dicht. Dat was een bewuste keuze, alhoewel ik pas later besefte dat die dichtslaande deur tot op de werkplaats te horen moet zijn geweest. Het is belangrijk dat je je uit. Je werkt namelijk met mensen, niet met robots. Je moet overbrengen dat je meent wat je zegt.”
Damen: “Ik ben geen Gordon Ramsey. Dat hoeft ook niet. Het gaat om een goede affectieve match. Uit een experiment dat ik deed voor mijn promotieonderzoek, bleek dat productiemedewerkers in een experimentele setting het meest productief zijn als hun manager in de manier waarop hij zijn instructies overbrengt qua emoties aansluit bij de werkvloer.”
Stel, je bent crisismanager bij Fiat en zit nu in het vliegtuig naar de VS. Morgen spreek je de medewerkers van het door jullie overgenomen Chrysler. Wat zou je nu tegen jezelf zeggen?
Vellen: “Je gaat je identiteit niet verloochenen. Je gaat dus niet je eigen onderneming omlaag spelen, maar je laat je ook niet laatdunkend uit over Chrysler. Je moet je ervan bewust zijn dat je gezien wordt als de nieuwe baas die de failliete tent over komt
nemen. Ik zou zoeken naar een paar dingen die wel goed zijn aan Chrysler. En ik zou een paar sterke punten van mijn eigen onderneming benoemen, waarmee ik hen zou kunnen helpen. Zo probeer je een gemeenschappelijk platform te vinden. In het vliegtuig zou ik me vooral ook afvragen wat ik voor mensen tegenover me krijg en hoe zij zich zullen voelen. Ik zou bijvoorbeeld zeggen dat ik me voor kan stellen dat de afgelopen twee maanden vreselijk voor ze zijn geweest.”
Damen: “Ik zou me eerst afvragen waarom het ook alweer moet. Fiat heeft een geschiedenis van overheidssubsidies en problemen. Het gaat nu even goed. Maar Fiat met haar kleine autootjes en Chrysler met die grote bakbeesten is geen gelukkige combinatie. Ik zou waarschijnlijk gelijk weer op het vliegtuig terug stappen. Ik denk dat de overname mislukt. Alleen al de cultuurverschillen tussen Italië en de Verenigde Staten,” zegt hij huiverend.
Kan ik samenvattend stellen dat een goed leider niet alleen een visie heeft, maar ook afdaalt naar de werkvloer en effectief omgaat met de gevoelens die daar leven?
Damen: “Ja, daar kan ik me wel in vinden. De Franse president Sarkozy kun je bijvoorbeeld een gladjakker vinden, maar toen laatst de Franse boeren kwaad op hem waren ging hij er wel tussenin staan.”
Vellen: “Crisismanagement gaat vooral om communicatie. Ik hoef nooit het wiel opnieuw uit te vinden. Meestal weten mensen in de organisatie precies wat er moet gebeuren. Er moet alleen iemand zijn die zegt dat we dat ook gaan doen.”