Veranderende, steeds wisselende marktomstandigheden vragen om leiders die medewerkers in staat stellen om zich te kunnen ontwikkelen naar het gewenste niveau. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt primair bij de medewerkers zelf, maar van leiders mag verwacht worden dat zij richting geven en medewerkers ondersteuning bieden. Reden voor energiebedrijf Essent om medewerkers inzicht te laten krijgen in hun eigen kwaliteiten en (leiderschap)competenties.
Geen markt is zo concurrerend en aan verandering onderhevig als de Nederlandse energiemarkt. Er wordt gevochten om klanten en de energiemaatschappijen buitelen over elkaar om zich te onderscheiden. Groene stroom, stuntprijzen, cadeaus. Maar om echt onderscheidend te zijn, is de medewerker van cruciaal belang. Die maakt tenslotte het verschil in het contact met de klant. Daarom koos de businessunit Service & Verkoop (S&V) van Essent voor een nieuwe strategie, waarbij de klant centraal staat en verantwoordelijkheden laag in de organisatie komen te liggen. Dit vraagt leiderschap, die gericht op het continue verbeteren van vaardigheden, houding en gedrag. “Dat stelt andere eisen aan het management, omdat tot nu toe veel nadrukkelijker de sturing lag op inhoudelijke kennis,” vertellen Wally van der Eerden en Gea Wiegers respectievelijk HR manager en programmamanager HR bij Essent S&V. “En dat vraagt feitelijk om een transitie van management naar leiderschap. Daarom hebben we ervoor gekozen om de huidige middelmanagementposities vacant te stellen en iedereen de gelegenheid te geven hierop te solliciteren”.
Leiderschapscan
Voordat dit sollicitatietraject werd gestart, kreeg elke medewerker in december de gelegenheid om door middel van een leiderschapscan inzicht te krijgen in zijn of haar (leiderschap) kwaliteiten. Met deze scan – in samenwerking met Gitp ontwikkeld – legde Essent S&V het initiatief bij haar medewerkers voor het bepalen van hun mogelijkheden en beperkingen. “Dat is ook hoe wij het managen van talent zien,” legt Wally uit. “De huidige professional wil zichzelf ontwikkelen. Individueel maar ook zeker in relatie tot vragen uit de business. De uitdaging voor de HR-professional is deze twee sporen bij elkaar te brengen. Laat dus als bedrijf goed zien wat je ambities zijn, dan kunnen medewerkers makkelijk voor zichzelf bepalen of dat in hun ontwikkelingsplan past. Dat is ook de reden dat we de verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van de leiderschapsscan in goed vertrouwen bij de kandidaten zelf hebben neergelegd.”
De inzet van de leiderschapsscan creëerde volgens Gea ook een win-winsituatie. “Enerzijds gaf het medewerkers inzicht in hun kwaliteiten en ambities. Terwijl ook de organisatie zo inzicht kreeg in het aanwezige leiderschapspotentieel binnen de business unit S&V.”
In totaal vulden 850 van de 2200 medewerkers de leiderschapsscan in. Wally: “De leiderschapsscan voorzag dus in een behoefte. Iedereen was overigens vrij om de resultaten van de leiderschapscan beschikbaar te stellen, of dit juist niet te doen. Voor het sollicitatietraject was de leiderschapscan echter wel een verplicht onderdeel van procedure.”
“Laat als bedrijf je ambities zien, dan kunnen medewerkers bepalen of deze in hun ontwikkelingsplan passen”
Sollicitatietraject
Nadat medewerkers in de gelegenheid waren gesteld hun kwaliteiten en ambities in kaart te brengen, startte Essent V&S het sollicitatietraject door het vacant stellen van 55 teamleider- en 135 coachfuncties. Wally: “Voor deze functienamen hebben we bewust gekozen zodat de nieuwe rol van de leidinggevenden werd benadrukt. Alleen onze eigen medewerkers kwamen voor de functies in aanmerking, en uiteindelijk hebben zo’n 400 medewerkers gesolliciteerd. Een enorme response en daarom een grote organisatorische uitdaging.”
Dat is ook de reden dat Essent V&S koos voor een centraal proces, gefaciliteerd door HR, in samenwerking met het lijnmanagement. Elke lijnmanager vormde hiervoor samen met een HR adviseur een selectieteam dat de briefselectie deed, het gesprek voerde, en uiteindelijk op basis van alle ingrediënten – waaronder de leiderschapscan en een assessment – de kandidaten selecteerde.
Eind april waren alle vacatures voor teamleider en coaches ingevuld. Gea: “Maar het gehele proces legde wel een enorm tijdsbeslag op zowel het lijnmanagement als de HR-afdeling. En dat terwijl de business gewoon doorgaat. Maar omdat we in goede samenwerking de schouders eronder hebben gezet, is het ons gelukt om het zorgvuldig en ook nog eens in een periode van drie maanden af te kunnen ronden.
Transparantie
Vertrouwen stond centraal in het veranderingstraject. Maar hoe bereik je dat? “Open en transparante communicatie over de procedure, maar zeker zo belangrijk: over de achtergrond daarvan,” stelt Wally. “Vanaf begin af aan hebben we medewerkers meegenomen in de nieuwe strategie en de structuur die we met elkaar willen opbouwen. Belangrijk daarbij is dat je in een vroeg stadium de dialoog aangaat. Dan zien medewerkers waarom voor de nieuw ingeslagen richting gekozen is, en daarmee creëer je draagvlak. Maar het blijft hoe dan ook spannend!”
En dat geldt volgens Gea ook voor de selectieprocedure. “Ook daar gaat het juist om de dialoog. We hebben weliswaar een aantal kerncompetenties genoemd. Maar het belangrijkste is te bepalen of de nieuwe strategie van het bedrijf overeenkomt met de ambities en competenties van de medewerkers. Dat is de enige manier waarop je mensen meekrijgt in een veranderingstraject. Er is uiteraard ook een andere kant van de medaille. We hebben immers kandidaten af moeten wijzen. Daar zijn we zorgvuldig mee omgegaan. Transparantie en goede communicatie zijn ook dan erg belangrijk.”
Al met al was de selectieprocedure een omvangrijk traject, waarbij commitment, vertrouwen en heldere communicatie een essentiële rol speelden. Wally: “Daarom is het erg leuk te constateren dat het gehele traject naar tevredenheid van alle betrokken partijen is afgerond.”
“Belangrijk is dat je in een vroeg stadium de dialoog aangaat. Daarmee creëer je draagvlak”
Tanja Hulswit, vestigingsdirecteur GITP vestiging Arnhem/Nijmegen
Een nieuwe strategie heeft vanzelfsprekend een enorme invloed op rollen en benodigde vaardigheden binnen een organisatie. “Gitp biedt daarom ondersteuning daar waar opdrachtgevers strategische doelen willen vertalen in veranderingsprocessen met mensen,” vertelt Tanja Hulswit, vestigingsdirecteur van Gitp Arnhem/Nijmegen. “Het gaat daarbij om zicht te krijgen op wat nodig is in sleutelposities en de mensen die deze gaan invullen zo goed mogelijk toe te rusten.”
In het veranderingstraject bij Essent Service & Verkoop bood Gitp de leiderschapsscan, later uitgebreid met een assessmentprogramma voor ruim 200 deelnemers. Hiermee is inzicht gegeven in het potentieel van de van de kandidaat managers in relatie tot de eisen die de nieuwe organisatie en rol verlangt. Met als resultaat een helder beeld van inzetbaarheid, kwaliteiten, ontwikkelmogelijkheden van die groep managers. Het zeker stellen van opvolgers voor sleutelposities in de organisatie – de zogenoemde opvolgingsplanning – is een thema dat tegenwoordig veel aandacht krijgt vanuit Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen. Hulswit: “Gitp speelt hierop in en bereidt organisaties voor op nieuwe rollen, bepaalt wat de kritische functies zijn en op welk niveau deze ingevuld dienen te worden. De opvolgingsplanning geeft snel en goed zicht op waar functies goed zijn afgedekt en waar de risico’s liggen. De opzet hiervan is niet alleen een analyse vanuit functies en individuen, maar eerder een benadering vanuit kennis, verantwoordelijkheden en competenties van de organisatie.”
|