Er is een ‘war for talent’ gaande. Organisaties bestrijden elkaar om de grootste talenten en meest aansprekende beloften. Nu de vergrijzing niet slechts meer een doemscenario is, maar werkelijkheid lijkt te worden; nu de kenniseconomie een feit is en werk steeds complexer is, klinkt de roep om talent luider en luider. Het binnen halen van talent leidt onherroepelijk tot de vraag: hoe gaan we ons talent ontwikkelen? Hoe maken we van een potential een blijvende toegevoegde waarde? En hoe vormen we talent om in ervaring? Training, cursus, meters maken: de mogelijkheden zijn legio. In dit artikel willen we eens een andere manier centraal zetten. Een manier die iedereen kent, waar velen gebruik van maken, maar niet altijd bewust: de meester-gezelrelatie.
Het overdragen van kennis en leren van elkaar; dat is in een notendop de kern van de meester-gezelrelatie. Leren in gezelschap dus. De meester-gezelrelatie is een van de oudste vormen van leren en daarmee een van de meest beproefde. Maar wellicht ook een onderschatte of vergeten methode. In de afgelopen jaren hebben wij in veel organisaties meester-gezelrelaties gezien en gevormd. Wat ons duidelijk is geworden is dat het werkt: kennis wordt overgedragen als een meester en een gezel samen aan de slag gaan. Wat ons echter ook duidelijk is geworden, is dat het werkt, maar dat het niet zomaar werkt – de relatie heeft aandacht en bijsturing nodig. Oftewel: het is niet voldoende om de plant te poten, je moet regelmatig water blijven geven.
Vakmanschap is meesterschap
De meester-gezelrelatie is zo oud als de mensheid. In allerlei culturen en door alle tijden komt het voor. Waar het eeuwen geleden nog de meest toegepaste leervorm was, maakt het ondanks een kleine opmars in de afgelopen jaren niet meer onlosmakelijk deel uit van de moderne organisatie. Toch zijn ze er nog wel: authentieke meester-gezelrelaties, toegepast om een gezel gericht een vak te leren. Een ambacht zo u wilt, waarbij de term ambacht breed geïnterpreteerd mag worden. De gezel gaat in de leer bij de meester met als doel uiteindelijk zelf een meester in het vak te worden. Dit is een hele gerichte vorm van leren, die enige jaren in beslag kan nemen. Vooral in de echte ambachten, waar vaardigheden een belangrijke rol spelen, is ze nog terug te vinden. Bijvoorbeeld in de keuken van een sterrenrestaurant, in de bouw, bij chirurgen en in het schoorsteenvegergilde maken meester-gezelrelaties gericht op het overdragen van het vak onlosmakelijk deel uit van de manier van werken.
De meester-gezelrelatie mag dan oud zijn, ze is niet ouderwets. Integendeel, durven wij zelfs te beweren. De term ‘meester’ in de meester-gezelrelatie heeft voor bepaalde mensen een bijklank: het klinkt hiërarchisch, overheersend. Meester heeft in deze context echter te maken met meesterschap – ergens meester in zijn, niet zozeer met schoolmeesters en meesteressen. To master op z’n Engels: het vakmanschap beheersen. Natuurlijk zit er wel degelijk enige hiërarchie in een meester-gezelrelatie, een kennishiërarchie om precies te zijn. Al deze tegenwerpingen ten spijt en hoe je het ook wilt noemen, de huidige tijd vraagt meer dan ooit om meester-gezelrelaties. Nooit was ze zo relevant!
Het voordeel van meerdere meesters dienen
Meester-gezelrelaties kunnen vele doelen dienen: het overdragen van specifieke kennis, het verspreiden van vaardigheden of het ontwikkelen van talent. De toepassing van meester-gezelrelaties in het kader van talentontwikkeling is een specifieke vorm. Centraal staat immers de ontwikkeling van de gezel, niet (alleen) het behoud van de expertise van de meester. Een meester-gezelrelatie richt zich op de specifieke ontwikkeling van een verkozen medewerker. Om een medewerker op te leiden in de eigen organisatie en gerichte bedrijfskennis op te laten doen, is de meester-gezelmethode een te kiezen manier van werken. Veelbelovende medewerkers, high potentials en anderen, komen nu vaak in een traineeship terecht, die vooral horizontaal ingericht is. De hipo´s vormen onderling een klasje.
Wat we tegenwoordig adviseren is om het talent niet alleen te koppelen aan een ander talent, maar tevens aan een ervaringsdeskundige, aan een organisatiegoeroe of een andere meester in het vak. De gezel kan op deze manier gerichte kennis opdoen. Door gezellen aan meer dan één meester te koppelen (bijvoorbeeld na elkaar), doet de gezel unieke organisatiekennis op. De talenten onderling wisselen ook ervaring uit en stimuleren elkaar. Op deze manier kan talentontwikkeling binnen de eigen organisatie worden vormgegeven.
Ook kennis komt te voet
Een algemeen geaccepteerde aanname is dat kennis zich in de hoofden van mensen bevindt. Deze constatering heeft nogal wat consequenties voor het managen van de organisatiekennis en het ontwikkelen van talent. Zij impliceert immers dat kennis mobiel is, kan bewegen, komen en gaan. Een organisatie kan jaren investeren in de opbouw van de vakkennis van een medewerker, maar is vervolgens afhankelijk van diens loopbaankeuzes als het gaat om de inzet van de kennis. De medewerker doet er jaren over om op een door de organisatie gewenst kennisniveau te komen, maar loopt als het moet binnen een dag de deur uit. Vergezeld van zijn hoofd vol kennis. Voor organisaties geldt dat niet alleen vertrouwen, maar ook kennis per voet komt en per paard vertrekt. Wanneer belangrijke organisatiekennis zich slechts bij een of enkele personen bevindt, is de organisatie kwetsbaar. Wanneer deze kennis bij vertrek gemakkelijk opnieuw uit de markt te halen is (via een vacature of tijdelijke inhuur), is de kennisleemte vooral praktisch vervelend. In veel bedrijven gaat het echter verder dan praktisch of onhandig; organisaties te over waar op een cruciale plek slechts één man of vrouw een bepalende rol vervult en bij diens pensionering het productieproces toch minder soepel verloopt. Denk er maar eens over na: van wiens vertrek zou u zenuwachtig worden? Waar zitten in uw organisatie de kwetsbare posities en unieke klantenkennis? Talentontwikkeling in organisaties met behulp van meester-gezelrelaties kan een waardevol neveneffect hebben, namelijk het behoud van vertrekkende kennis.
Praktische inzetbaarheid
De ervaring leert dat interessant klinkende trajecten die niet beklonken zijn op strategische overwegingen, maar op vluchtige bevliegingen, gedoemd zijn te mislukken. Zonde van de inzet van tijd en middelen. Wat we hier willen zeggen: het inzetten van meester-gezelrelaties moet het resultaat zijn van een strategische keuze en niet van een goed gekozen boektitel. Gebruik maken van de mogelijkheden die de meester-gezelrelatie biedt in talentontwikkeling is eenvoudig, maar intensief. Eenvoudig omdat het leren niet in een trainingcomplex maar op de werkvloer plaatsvindt, intensief omdat het vraagt om een (tijds)investering van zowel de meester als de gezel. En om aandacht van de organisatie. Immers, overtuigd zijn van de meerwaarde van een methode is één ding, het effectief toepassen van de methode is van geheel andere orde.
Het praktisch inzetten van meester-gezelrelaties begint met het identificeren van de deelnemende meester en gezel. Wie wordt meester en wie gezel? Het draait om het psychologische proces van ‘de juiste mensen bij elkaar zetten’, zowel wat betreft inhoudelijke kennis als op persoonlijk niveau. De meester-gezelrelatie is een intensieve relatie: twee personen gaan zeer nauw met elkaar samenwerken. Net als in andere gebieden van het leven, draait dat ook hier om basaal vertrouwen. Mensen zijn niet altijd bereid om hun kennis te delen. Waarom zou je de kennis waar je zelf jaren over hebt gedaan om te vergaren zomaar overdragen aan een ander? Het gunnen en het vertrouwen van de ander zijn kernbegrippen in deze fase.
Bij het matchen van meester en gezel is het van belang om de optimale kennisafstand in acht te nemen. Leren, en meer specifiek het ontwikkelen van expertise, is een soms wankel evenwicht tussen het bieden van uitdaging en aanhaken bij bestaande kennis. De ideale afstand tussen de kennis van meester en gezel is niet te groot en niet te klein. Een te grote afstand leidt tot onbegrip en frustratie. Een schaakgrootmeester kennis laten delen met een beginnende schaker verspilt tijd en inzet van alle betrokkenen. De gezel moet te veel moeite doen om de grootmeester te begrijpen, terwijl de grootmeester zich in moet leven in de belevingswereld van een leek. Een te kleine afstand leidt tot andere, eveneens ongewenste uitkomsten. De meester en gezel begrijpen elkaar dermate goed, dat de te verwachten kennisstroom van de een naar de ander te marginaal is om de inzet van tijd en moeite te rechtvaardigen. Een te kleine kennisafstand leidt tot collegiaal overleg en niet tot een meester-gezelrelatie.
Naast de kennisafstand speelt de gunfactor een rol. In een zorginstelling koppelden we eens een zorgmanager aan een high potential, een leidinggevende in de dop. Dat de twee elkaar niet direct lagen, werd al snel duidelijk. Maar hé, ‘we zijn toch professionals?’ En professioneel waren ze zeker. Geen onvertogen woord. Maar ook geen vertrouwen, geen openheid en geen kwetsbaarheid. Het bleef steriel, veilig en op de vlakte. De uitkomst van het traject was navenant: oppervlakkig en dun. Dit voorbeeld bevestigde de theorie dat vertrouwen nodig is om een goede relatie aan te gaan. En vooral dat vertrouwen een noodzakelijke voorwaarde creëert: de bereidheid om kennis te delen. De meester zal zichzelf niet alleen op de borst kunnen kloppen: “Kijk eens wat ik allemaal kan!” Meesters lopen tegen persoonlijke grenzen en hun eigen rigiditeit aan: “Ik gebruik nog de eerdere versie”.
De gunfactor speelt dan een rol van betekenis. Je moet het je gezel gunnen om die kennis te krijgen waar jij als meester jaren over gedaan hebt om bij elkaar te sprokkelen. En vanuit de gezel beredeneerd: het respecteren van de expertise, wellicht de bewondering en waardering voelen voor waar de meester zich bevindt, stimuleert de verbinding en daarmee de kennisdeling met de meester. Als meester en gezel moet je elkaar mogen, elkaar in ieder geval voldoende respecteren om de sociale band aan te gaan die de methode van je vraagt.
Het geheim van de smid
Wanneer het talent en de ervaring elkaar verstaan en gevonden hebben, treedt de concrete kennisuitwisseling op. Die bereikt een hoogtepunt als meester en gezel wederzijds van elkaar leren en elkaar waarderen. Als door hun samenwerking het geheel meer is dan de som der delen. Reflectie en bewustwording zijn, samen met praktische en concrete trainingsmogelijkheden, de relevante onderdelen in de kennisuitwisseling. Om die te laten plaatsvinden hebben de meester en de gezel verschillende technieken tot hun beschikking. Het toepassen van die technieken gebeurt vaak onbewust. Toch is het nuttig bewust gebruik te maken van de mogelijkheden: weten wat je wilt leren en hier vervolgens gericht naar op zoek gaan. Je bewust zijn van je kennis en de situaties opzoeken waarin je je gezel kunt laten oefenen. Het bewust zijn van het leerproces heeft tot gevolg dat er ruimte ontstaat voor oefening en reflectie. De gezel observeert de meester in de praktijk. Hij loopt mee, ziet wat er gebeurt in interactie met de omgeving. Hij kijkt, vraagt en kijkt verder. Een gezel is per definitie kritisch en vraagt door. Hij neemt niet zomaar genoegen met een vaag antwoord, maar wil weten wat er achter schuil gaat. De meester laat dit toe, stimuleert het en prikkelt. Daagt uit door niet alles op een presenteerblaadje aan te reiken.
Na kijken, komt doen. Als de gezel de kans krijgt om te oefenen en zich te trainen in de kennis van de meester. Gerichte training waarin hij feedback krijgt en fouten leert maken. Het is dan de taak van de meester om gericht op zoek te gaan naar trainingsituaties. Direct in het diepe of eerst oefenen op het droge? En na afloop samen bespreken hoe het ging: wat ging goed, waarom ging het fout? En wat betekent dat voor de toekomst? Benen op tafel en praten maar. Deze cyclus leidt tot doelbewust observeren, oefenen en reflecteren.
Maar er is meer. Doelbewust aan de slag is niet voldoende voor een volledige kennisdeling. De reden hiervoor: Het geheim van de smid, is vaak ook geheim voor de smid zelf. Wanneer je de smid zou vragen zijn geheim op papier te zetten, zou hem dat waarschijnlijk veel moeite kosten – en het is aannemelijk dat het hem helemaal niet lukt. Het geheim van de smid, en daarmee zijn cruciale kennis, is impliciet en niet direct oproepbaar of uitspreekbaar. Wanneer meester en gezel alleen doelbewust werken, negeren ze die kennis waar ze zich niet bewust van zijn. Als je niet weet dat je het bezit, kun je er ook geen aandacht aan besteden. Door het toeval een kans te geven voorkom je deze valkuil. Het toeval een kans geven bestaat concreet uit ongestructureerde situaties: niet alles plannen, maar eens spontaan opduiken. Niet alleen maar gericht vergezellen, maar een keer lukraak in de agenda prikken. Of eens een continudienst lopen. De gezel en de meester die samen optrekken zonder plan of opdracht. Om het toeval een kans te kunnen geven, dient de ruimte er te zijn om aanwezig te zijn zonder duidelijk doel. Of beter gezegd: ogenschijnlijk zonder doel, maar wij weten wel beter.
De derde persoon in een meester-gezelrelatie
De waan van de dag is een krachtige afleider. Korte termijn problemen kunnen lange termijn meester-gezelrelaties in de weg zitten. Dit is een van de redenen dat wij er voor pleiten om de meester-gezelrelatie uit drie personen te laten bestaan: de meester, de gezel en een procesfacilitator. Het inzetten van een procesfacilitator dient verschillende doelen: hij monitort de kennisdeling en stuurt indien nodig bij, hij kan als aanspreekpunt dienen en als liaison tussen organisatie en meester-gezelpaar. Hij houdt de meester en gezel bij de les, coacht en geeft ze de benodigde aandacht. Hij draagt er zorg voor dat alle fasen, van de opstart tot de evaluatie, goed doorlopen worden, confronteert en biedt hulp. Ondersteunt door coachingsgesprekken en het aanreiken van technieken. De procesfacilitator is geen inhoudelijk begeleider: kennis van de te delen kennis is niet noodzakelijk. Hij begeleidt slechts het proces: niet als relatietherapeut of inhoudelijk vraagbaak, maar als facilitator van de kennisdeling.
Relevante kennisproblemen
Niet in alle situaties is de meester-gezelrelatie de optimale oplossing. Wanneer we analyseren in welke situaties de meester-gezelrelatie een passende en relevante methode is, dan blijkt er met name één ding van belang: het draait om impliciete (ervarings)kennis, dus om de kennis die zich in de loop der jaren bij een persoon heeft omgebouwd. Een belangrijke indicatie voor meester-gezelrelaties is de aanwezigheid van een meester, van een expert dus. Meer nog: van een expert wiens kennis men wil behouden. Sommige experts zijn bijna over datum; hun kennis willen we dus niet overdragen. Er zijn tevens alarmbellen te identificeren. Die geven aan dat de inzet van een meester-gezelrelatie niet praktisch is, omdat de effectiviteit niet optimaal is.
Wanneer het kennisprobleem van de organisatie draait om expliciete kennis of wanneer de organisatie niet voldoende is toegerust om meester-gezelrelaties optimaal door te voeren, neemt de effectiviteit van de meester-gezelrelatie af. Echter, ook als de toerusting niet optimaal is, kan de organisatie er voor kiezen om meester-gezelrelaties door te voeren. Als er bijvoorbeeld geen procesfacilitator aanwezig is, kan een meester-gezelrelatie prima resultaten opleveren. De kans op tussentijdse uitstroom of afhaken is dan echter sterk aanwezig, de voorspelbare effectiviteit derhalve beduidend lager.
In het algemeen kan gesteld worden dat meester-gezelrelaties vooral nuttig zijn bij problemen op het gebied van impliciete ervaringskennis en bij de ontwikkeling van deze kennis. Bij talentontwikkeling dus. Wanneer dit geldt, staat niets het succesvol invoeren van meester-gezelrelaties nog in de weg.
Casus
Een woningcorporatie was al geruime tijd op zoek naar senior projectmanagers. De zittende projectmanagers hadden werk te over en van een aantal was de pensioengerechtigde leeftijd in zicht. Diverse wervingscampagnes hadden geen succes gehad. Ervaren projectmanagers bleken niet geïnteresseerd of ongeschikt. De projectmanager met ervaring die uiteindelijk wel was aangenomen bleek veel meer tijd nodig te hebben om zich de specifieke onderdelen van het werkveld eigen te maken. De corporatie concludeerde dat er nauwelijks ervaren projectmanagers te vinden waren: ze waren niet beschikbaar of onbetaalbaar. Alleen schoolverlaters of junior werknemers bleven geduldig solliciteren, maar hun brieven verdwenen steevast op de stapel ‘ongeschikt’. De vraag van de corporatie: of dat niet anders kon?
Gezamenlijk stelden we een traject vast waarin het intern opleiden en trainen van junior projectleiders volgens de meester-gezelmethode centraal stond. Het beleid verschoof van externe senioren aannemen naar eigen senioren ontwikkelen. De corporatie nam zes junior projectmanagers aan en koppelde deze een jaar lang aan ervaren senior projectmanagers. De junioren kregen dat jaar de tijd zich te ontwikkelen en te bewijzen als potentieel senior projectmanager. Door met de senioren mee te lopen, veel ervaring op te doen en gerichte feedback te krijgen, ondergingen de junioren een versnelde ontwikkeling. De zittende senior projectmanagers kregen kritische vragen, nieuwe theorieën en een sparringpartner. Zij werden zich meer bewust van hun eigen kennis(-hiaten) en kwamen met nieuwe en innovatieve projectvoorstellen. Gedurende het traject werden ook onderlinge verschillen zichtbaar. Na verloop van tijd bleek dat elk meester-gezelpaar zo zijn eigen thema had. Waar bij één paar de inhoudelijke kennis veel aandacht kreeg, bleek bij een ander de persoonlijke ontwikkeling van zowel de meester als de gezel de boventoon te voeren.
Samengevat: de meerwaarde van het meester-gezeltraject bleek voor elk team in een ander element te zitten. Door de paren continu te volgen en begeleiden, was het mogelijk hierop met gerichte feedback en intervisiemomenten in te spelen. Nu, een aantal jaren later, zijn vier van de zes gezellen nog naar volle tevredenheid in dienst. De woningcorporatie verkreeg aldus goed functionerende nieuwe projectmanagers én senior projectmanagers met nieuwe inzichten.
Meer weten?
Bekijk het aanbod Meester-Gezelrelaties van GITP
Literatuur
- Brockmöller, Anke (2009). Verticaal leren in meester-gezelrelaties. Management Tools, nr. 2, pp 38-42.
- Brockmöller, A.A.C. (2008). Brockmöller, A.A.C. (2008). Knowledge Sharing in Expert-Apprentice Relations: Design of a Protocol. Dissertatie, Rijksuniversiteit Groningen.
- Lave, J. & E. Wenger (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge University Press
- Leonard, D. & W. Swap (2005). Deep Smarts. How to cultivate and transfer enduring business wisdom. Harvard Business School Publishing, Boston
- Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, New York
- Weggeman, M.C.D.P. (2001). Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. 4de editie. Scriptum Management: Schiedam
Over de auteur
Dr. Anke Brockmöller adviseert en ondersteunt organisaties en instellingen bij vraagstukken op het gebied van talent- en expertisemanagement en HRM-onderwerpen.
Onderdelen van dit artikel verschijnen in het boek: In goed gezelschap: kennisdelen in moderne meester-gezelrelaties. Auteurs: Anke Brockmöller, Geert Sanders en Mathieu Weggeman. Verwachte publicatiedatum: najaar 2011.