'Daar waar je struikelt, ligt je schat' - Joseph Campbell
In elke volwassene schuilt een kind. Daarvan zijn verreweg de meeste mensen zich wel bewust. Neem het typetje Tante Es van het populaire televisieprogramma ‘Rayman is laat’. Zij stelt haar gasten als beginvragen altijd ‘Wie is je vader?’ en ‘Wie is je moeder?’ Vrijwel elke psycholoog houdt rekening met de invloed van jeugdervaringen op het latere leven.
Vroegere levenservaringen zijn ook vaak herkenbaar in iemands latere stijl van leidinggeven, in iemands kwaliteiten of beperkingen als leider. De druk waaronder topmanagers en bestuurders moeten werken, prikkelt deze diep ingesleten, vaak onbewuste mechanismen. Voor het goed functioneren van een leider is het van belang deze mechanismen te kennen en herkennen, om er proactief op te kunnen sturen. Mechanismen die in de jeugd in sociaal opzicht nuttig zijn gebleken, zijn dat in latere fases niet automatisch ook. Echt leiderschap begint dus met zelfanalyse. Daar is veel moed voor nodig. Zelfanalyse vereist immers dat u uzelf diepgaand ontleedt en dat u uw onaangename en ineffectieve kanten meedogenloos onder ogen ziet. Echte leiders krijgen zo niet alleen een goed inzicht in de effecten van hun gedrag op hun omgeving, maar zijn zo ook uitstekend in staat hun oude beperkingen goed te hanteren.
Aan de hand van een model (zie tabel 1) – een vrije bewerking van Ericsson, Kets de Vries en het gedachtegoed van oud-collega bestuursadviseur Erik van Wijk – leg ik de verbinding tussen de verschillende ontwikkelingsfasen van een mens enerzijds en de mogelijke consequenties van ‘ontsporing’ in die verschillende fasen voor iemands latere leiderschapsstijl. De gekozen voorbeelden zijn vanzelfsprekend niet uitputtend. Ze zijn vooral bedoeld om u als leider aan het denken te zetten over de lagen die samen uw verschijningsvorm zijn gaan bepalen.
|
|
|
|
|
|
|
| Fase |
|
Doorgroei naar |
|
Stagnatie in |
|
Volwassen verschijningsvorm |
| Baby |
|
Vertrouwen |
|
Wantrouwen |
|
Hoop |
| Kleuter |
|
Zelfstandigheid |
|
Schaamte |
|
Initiatief |
| Peuter |
|
Sociale omgang |
|
Insensiviteit |
|
Sociale behendigheid |
| Basisschool |
|
Vlijt, durf |
|
Minderwaardigheidsgevoelens |
|
Competentie, moed |
| Puberteit/adolescentie |
|
Weten wie je bent |
|
Identiteitsverwarring |
|
Authenticiteit |
| Jong volwassen |
|
In perspectief plaatsen |
|
Egocentrisme |
|
Verantwoordelijkheid |
| Midlife |
|
Acceptatie |
|
Wanhoop |
|
Tevredenheid |
| Laat volwassen |
|
Blijvende ontwikkeling |
|
Stagnatie |
|
Inspiratie |
| Pensioen |
|
Herdefiniering als persoon |
|
Identiteit blijven ontlenen aan oude rollen |
|
Er staan als een mens |
| Ouderdom |
|
Aanvaarding |
|
Desillusie |
|
Wijsheid |
|
|
|
|
|
|
|
Tabel 1: ontwikkelingsfasen en mogelijke consequenties
Gehoord voelen wekt vertrouwen
Een pasgeboren baby is kwetsbaar, weerloos en bovenal volkomen afhankelijk van zijn ouders. Zonder ouders is overleving evolutionair gezien onmogelijk. Een baby zal dan ook alles doen om – binnen zijn bereik – zijn ouders te behagen. De band met zijn ouders neemt sterk toe door te glimlachen. In wezen kan een baby niet veel anders doen dan aandacht trekken van zijn ouders en op hen vertrouwen. Een kindertijd verloopt goed als een baby zich ‘gehoord’ voelt. Dan ontstaat bij het kind een gezonde mate van vertrouwen in de ouders.
Bij een minder goed verlopende kindertijd, bijvoorbeeld door een rigide opvoeding met al te strakke regels of juist door verwaarlozing, kan een kind te weinig vertrouwen ontwikkelen. Dat kan zich later vertalen in een groeiende mate van wantrouwen ten aanzien van de omgeving.
Effect op leiderschap:
Wantrouwen is niet effectief als iemand een topfunctie vervult. Een topmanager kan zich daardoor bijvoorbeeld te veel afsluiten voor invloeden van buitenaf en neigen naar een extreme behoefte aan controle. Hij is dan weliswaar volwassen en beschikt over veel meer gedragsmogelijkheden om een situatie te hanteren, maar in vooral stressvolle situaties valt hij onbewust vaak terug op mechanismen die hij als baby heeft ontwikkeld. Pas als hij zich daarvan bewust is, kan hij actief zoeken naar nieuwe manieren van omgaan (coping) met deze oude mechanismen. Een topmanager die zijn wantrouwen weet te overwinnen en zijn hoop leert te vestigen op de mensen om hem heen, kan zo het klimaat aan de top van een onderneming enorm verbeteren.
Te weinig stimulans creëert passiviteit
Een peuter ontwikkelt een eigen identiteit. Er ontstaat ruimte tussen hem en zijn ouders. Fysieke mogelijkheden (kruipen, lopen) vergroten zijn actieradius. Zijn zelfstandigheid neemt zo een grote sprong. Hij heeft dat hij een eigen wil en ontdekt de kracht van het ‘nee zeggen’.
Bij een positieve stimulering door de ouders neemt de zelfstandigheid en het zelfvertrouwen van een peuter toe. Zijn ouders echter te beschermend of beperken ze hun peuter te zeer in zijn mogelijkheden, dan heeft dit effect op zijn psyche. Hij wordt daardoor bijvoorbeeld opstandig. Ook kan hij schaamtegevoelens ontwikkelen. Een peuter krijgt zo het gevoel de dingen niet goed genoeg te doen. Deze schaamte kan er weer toe leiden dat een peuter minder initiatief neemt en steeds meer in zijn schulp kruipt.
Effect op leiderschap:
Ontwikkelt zo’n peuter zich later tot een passieve en afwachtende leider, dan past hij het beste bij een organisatie met een sterk gereguleerde cultuur. Zijn schaamte kan hij makkelijker hanteren als zijn eventuele disfunctioneren is te wijten aan het functioneren van de organisatie zelf. In bureaucratische organisaties komt een topmanager die de spotlights liever mijdt, dus beter tot zijn recht dan in organisaties waar de persoonlijke kracht van een leider doorslaggevend is om strategische plannen te realiseren. Zo’n vermijdende leider zal regels en richtlijnen aangrijpen om te verbergen dat hij niet durft te staan voor zijn visie of persoonlijke mening, niet volledig durft op te komen voor zijn medewerkers of niet vól durft te gaan voor het boeken van resultaten. De effectiviteit van deze aanpak is verre van optimaal. Wil een manager die aanpak doorbreken en zich bewust zijn van de effecten van zijn (vroege) schaamtegevoelens, dan helpt vooral wilskracht hem hier doorheen. Die vormt de sleutel naar een gezondere beleving van zijn mogelijkheden en daarmee naar een optimalere benutting van zijn potentieel.
Geen begrip voor omgangsregels leidt tot gebrek aan contact
De kleutertijd laat een verdere exploratie van de omgeving zien. Kleuters leren meer en gemakkelijker initiatief te nemen. Zij brengen hun omgeving in kaart en beleven grotere avonturen. Kleuters verleggen hun horizon door buiten en met andere kinderen te spelen.
Ook gaan ze naar de basisschool. Ze maken kennis met andere ouders, met leerkrachten en merken dat er verschillende regels bestaan. Het socialiseringsproces dat thuis is begonnen, wordt in feite buitenshuis voortgezet. Dat betekent dat gehoorzaamheid (voldoen aan sociale regels), die in de peuterfase door de ouders is gestimuleerd, zelfstandig vorm moet gaan krijgen. Kleuters moeten deze gedragsregels in verschillende omgevingen leren begrijpen. Ze moeten zich daar in zoverre naar schikken dat ze adequaat gedrag vertonen dat anderen in die omgeving accepteren. Is een kind daartoe minder goed in staat of heeft het eerder niet geleerd te ‘gehoorzamen’ aan regels, dan zullen zijn leeftijdgenootjes hem steeds minder uitnodigen mee te spelen – met een zeker sociaal isolement tot gevolg.
Effect op leiderschap:
Bestaat deze onhandigheid in latere levensfasen nog steeds, dan is een topmanager is onvoldoende in tune. Daardoor voelt hij niet goed aan wat er speelt binnen zijn organisatie. Heeft hij als kind geleerd zich af te keren van groepen (omdat hij daarin niet mocht of kon participeren), dan kan dat ook resulteren in egocentrisch of narcistisch gedrag. Daarbij staat vooral het eigenbelang centraal. In een dergelijke situatie lijkt het dat de onderneming er is voor een leider in plaats van andersom. Het bedrijf is als het ware het speeltje dat de behoeften van de leider moet vervullen.
Sociaal of cognitief afwijken maakt leiders onzeker
Op de basisschool leren kinderen van alles op cognitief en sociaal vlak. Taakjes moeten tot een goed einde worden gebracht. Een goede inzet wordt hoog gewaardeerd. Daarnaast moeten kinderen leren in een groep positie in te nemen.
Zelfvertrouwen op sociaal en cognitief vlak gaan niet noodzakelijk hand in hand. Naast voorbeelden van kinderen die sociaal goed in hun vel zitten en goede leerprestaties laten zien, zijn er ook kinderen die zich in de groep prima handhaven maar cognitief beduidend minder presteren. Onder hoogintelligente kinderen is vaak weer een ander patroon zichtbaar; juist doordat zij door hun intelligentie een buitenbeentje zijn, vallen ze buiten de groep. Het gevolg kan zijn dat zij zich terugtrekken in hun eigen wereld en steeds minder actief aansluiting zoeken bij de groep. Daardoor ontwikkelen zij niet de juiste vaardigheden en krijgen ze ook niet de goede feedback over hun kwaliteiten.
Effect op leiderschap:
Zulke overlevingsmechanismen kunnen ook later weer opduiken. Juist omdat de afstemming met anderen niet goed verloopt en het zelfbeeld zo nauwelijks wordt getoetst, kan een topmanager zich intens onzeker blijven voelen over zijn kwaliteiten. Een voorzitter van de raad van bestuur van een grote organisatie vertelde eens in een toespraak dat hij nog altijd bang was ‘om door de mand te vallen’. Hoewel hij inmiddels een toppositie bekleedde, was hij bang voor het moment waarop het ‘voor anderen duidelijk zou worden’ dat hij niet over de kwaliteiten beschikte die men hem toedichtte.
Deze angst verwoorden topmanagers vaker. Dat draagt niet bij aan een gevoel van trots. Integendeel. Meestal hebben zulke topmanagers ook in het latere leven een grote hekel aan dit aspect van zichzelf. Het maakt hen te afhankelijk van hun omgeving. Zij beseffen heel goed dat het juist voor topmanagers een belangrijke kwaliteit is onafhankelijk te kunnen acteren. Er is vooral moed nodig dit patroon te doorbreken.
(Her)vinden van jezelf
Politieke voorkeuren, muzikale smaak, seksuele geaardheid: gedurende de puberteit en adolescentie worden op zeer uiteenlopende vlakken de meest diepgaande indrukken opgedaan. In deze periode ontwikkelt een puber een eigen smaak, krijgt hij zicht op welke waarden voor hem belangrijk zijn en ontdekt hij wie hij is.
Dat is tegelijkertijd verwarrend. In deze fase ziet een puber steeds opnieuw mogelijkheden aan zichzelf te twijfelen. Dat kan het gevoel van eigenwaarde doen verminderen. Als een puber beseft hoeveel er van hem wordt verwacht (schoolprestaties, er goed uitzien, status onder vrienden, onafhankelijkheid), dan voelt hij zich daar vaak niet tegen opgewassen. Dat kan ten koste gaan van het zelfvertrouwen. Een puber is vaak gedeprimeerd, weet niet meer goed waar hij voor staat, wat hij kan en hoe hij het beste met zijn omgeving kan omgaan. Ingrijpende life events, zoals ouders die scheiden, het overlijden van een dierbare of de ontdekking van een afwijkende seksuele geaardheid, kunnen deze fase verder compliceren en verstoren. Als deze gebeurtenissen niet goed worden opgevangen en verwerkt, dan kan dat ten koste gaan van het zelfvertrouwen en zelfbeeld van een puber.
Effect op leiderschap:
Decennia later kunnen de gevolgen nog zichtbaar zijn. Een gerijpte topmanager is ogenschijnlijk gelukkig getrouwd. Maar hij verhult zijn homoseksualiteit en in het geniep bezoekt hij homobars. Ook een traumatische eerste liefde kan verstrekkende gevolgen hebben: een gevoel van verraad overschaduwt niet alleen alle daaropvolgende liefdes maar staat ook zakelijk een werkelijke overgave in de weg. Er kan ook verlatingsangst optreden die zich vertaalt in jobhoppen en een mensgerichte stijl van besturen belemmert.
Het in een later stadium hervinden van of uitkomen voor de eigen persoonlijkheid kan behoorlijk verstrekkende gevolgen hebben. Neem dit voorbeeld van een bestuurder van een non-profitorganisatie. Aanvankelijk leek deze leider veel op een militair: hij had een no-nonsense en rationele aanpak, een kaal geschoren hoofd en een mentaal pantser waarmee hij zichzelf (emotioneel) onaantastbaar maakte. Toen bij hem de midlifecrisis toesloeg, die begon met een echtscheiding, veranderde hij totaal. Onder invloed van een coach herontdekte hij zijn zachte kanten. Hij gaf zich steeds meer bloot, bleek sociale processen uitstekend te kunnen inschatten en hanteren. Een weelderige bos haar veranderde hem ook uiterlijk. Voor zijn omgeving werkte dat overigens zeer verwarrend: alsof er een nieuwe bestuurder was aangetreden.
Bij het terugvinden van ‘jezelf’ is overigens niet altijd te achterhalen wie die oorspronkelijke ‘ik’ precies was. Maar het is wel mogelijk eventuele verstoringen in kaart te brengen en de gevolgen ervan te onderkennen. Als de link tussen de gebeurtenissen en de emotionele gevolgen ervan duidelijker is, kunnen alternatieve reactiepatronen worden verkend.
Blijven steken in eigenbelang
Jonge volwassenen zijn na hun afstuderen felbegeerd op de arbeidsmarkt. Een student die veel waarde hecht aan geld, heeft waarschijnlijk een studierichting gekozen met financieel aanlokkelijke perspectieven. Snelle groei in het werk levert een flinke salarisgroei op, die in het eerste decennium vaak aanzienlijk is.
De werksituatie vraagt veel aandacht en tijd van de jonge volwassene. Vrienden en relaties verschuiven daardoor verder naar de achtergrond. De focus komt steeds meer te liggen op persoonlijk succes, status en gewin. Aangezien succes heel zoet kan smaken, kunnen jonge volwassenen lang in deze fase blijven hangen. Daarmee stellen ze zichzelf centraal.
Effect op leiderschap:
Een dergelijke topmanager heeft bij de aansturing van een organisatie vooral zijn eigen belangen voor ogen. Dat leidt niet zelden tot allerlei soorten uitwassen. De focus van deze topmanager als jonge volwassene is te eenzijdig gebleven en heeft zich verstard. Hij stelt zichzelf centraal en leeft te weinig voor anderen om hun belangen te willen en kunnen dienen.
Verbreding van zijn focus helpt niet alleen om zaken (beter) in perspectief te plaatsen en om belangen beter af te wegen: door die bredere focus ontwikkelt hij tevens meer empathie en leert hij meer rekening te houden met anderen. Dat zal uiteindelijk resulteren in werkelijk verantwoording nemen voor een onderneming en in een veel diepgaander committment.
De midlifecrisis bij dertigers
De midlifecrisis vindt tegenwoordig vaak plaats in de eerste helft van iemands thirties en is daarmee in de loop der tijd een decennium vervroegd. Dat heeft te maken met de snelle groei van carrières en het al vroeg innemen van stevige posities. Natuurlijk is dit uitdagend en spannend. Maar jonge medewerkers belanden met hun loopbaan zo ook in een soort van rollercoaster. De behoefte aan afwisseling en persoonlijke ontwikkeling brengt ook vaak een snelle groei met zich mee, met een sterke focus op werk.
Na de aanvankelijke euforie die vaak samenhangt met het behalen van succes, stelt menigeen zich op een dag toch de vraag: ‘Is dit alles wat er is?’ Dit kan leiden tot een gevoel van depressie (‘Heb ik de verkeerde afslagen genomen in het leven?’, ‘Hoe kan ik de boel terugdraaien zonder al te veel schade aan te richten en zonder gezichtsverlies te lijden?’) of zelfs van wanhoop (‘Dit zijn gouden ketenen’, ‘Ik kan het hen niet aandoen’, ‘Ik ben nergens anders goed in’).
Ook kan zo’n gevoel van depressie of wanhoop voortvloeien uit het inzicht dat bepaalde dromen waarschijnlijk niet meer uit zullen komen of dat ambities niet meer gerealiseerd kunnen worden. Dat erkennen is vaak niet gemakkelijk, maar leidt uiteindelijk wél tot acceptatie van en tevredenheid met de situatie.
Effect op leiderschap:
Een Nederlandse ondernemer (38) die in India twee succesvolle ICT-bedrijven heeft opgezet, kreeg enorme heimwee naar zijn vaderland en naar zijn jeugd. Via LinkedIn zocht hij zijn oude schoolvrienden op. Maar datgene waarnaar hij zocht, bestond niet meer. Dat gaf hem een diep gevoel van verlatenheid. Hij kon zijn bedrijven in India niet zomaar verlaten. Een hoofdkantoor in Nederland was evenmin een optie. De spirit waarmee hij het bedrijf aanvankelijk had opgestuwd, verdween geleidelijk en maakte plaats voor extreme vermoeidheid. Langzaam daalden de resultaten van zijn ondernemingen, en zag hij zich gedwongen zijn bedrijven te verkopen. Dat bood hem overigens wel de gelegenheid samen met zijn gezin terug naar Nederland te gaan. En hier zal hij zijn (zakelijke) leven op termijn vast weer oppakken.
Late volwassenen: herwaardering en heroriëntatie
Mede dankzij de huidige vergrijzing staat blijvende ontwikkeling van ‘oudere medewerkers’ of ‘late volwassenen’ in de spotlights. Er is een steeds breder gedeeld besef dat ouderen een uitstekende bijdrage kunnen blijven leveren aan organisaties. Onderzoek laat zien dat volwassenen flexibel blijven als ze zich – vanaf het begin van hun loopbaan – blijven ontwikkelen. Ook het idee dat zij bepaalde rollen succesvoller kunnen vervullen dan jonge(re) volwassenen wordt steeds meer onderschreven. Late volwassenen worden dus niet meer afgeschreven, carrières eindigen beslist niet meer bij veertig.
Effect op leiderschap:
Een topmanager die zijn tijd uitzit is een uitstervend verschijnsel. Niets is zo funest voor een organisatie als een uitgebluste roerganger die liever niet meer actief naar vernieuwingen op zoek gaat en die al helemaal niet meer introduceert. Voor managers en bestuurders die merken dat ze niet meer kunnen of willen aanhaken bij hedendaagse ontwikkelingen of die letterlijk moe worden van de gedrevenheid van de leden van hun managementteams, wordt het tijd zich te bezinnen op een stap die mogelijk statusverlies kan compenseren.
Zo ging een topmanager van een verzekeringsbedrijf met steeds minder plezier naar zijn werk. De gedachte nog tien jaar deze functie te moeten vervullen, vloog hem bijna letterlijk aan. Hij kreeg gezondheidsklachten. En van zijn spreekwoordelijke opgewektheid en optimisme was weinig meer over. Hij wilde graag de bakens verzetten maar wist niet goed hoe. Via via kwam hij in contact met een coach die hem de juiste, prikkelende vragen stelde. Geleidelijk kreeg hij weer zicht op zijn inspiratiebronnen. Vooral het commerciële aspect van zijn werk had hem altijd getrokken. Door zijn rol als algemeen directeur kwam hij daar nauwelijks nog mee in aanraking. Na een tijdje diende zich plots een kans aan om op internationaal niveau een commerciële activiteit te ontwikkelen. Hij moest er aan wennen om zijn oude rol (en status) los te laten, maar koos wel voor deze hoofdzakelijk commerciële invulling van zijn werk. Algauw voelde hij zich weer helemaal opgeladen en zag hij de toekomst weer vol vertrouwen en enthousiasme tegemoet.
Vastklampen aan oude identiteit?
De pensioenleeftijd schuift op. Daardoor zal de huidige generatie langer werken dan eerdere generaties. Menig bestuurder heeft evenwel zijn schaapjes al vroeg op het droge. Dat maakt de noodzaak tot langer werken minder urgent. Dat betekent echter niet dat zulke bestuurders niet graag door willen blijven werken. Juist voor topmanagers is een toekomst met alleen golf, vakantie en bridge onverteerbaar. Daarmee verdwijnt immers niet alleen veel dynamiek en uitdaging uit het dagelijkse leven, topmanagers ontlenen juist vaak hun identiteit aan hun rol van bestuurder. Zowel binnen als buiten de organisatie genieten zij aanzien. Dat aanzien staat op de tocht na het pensioen. Krampachtig identiteit blijven ontlenen aan de oude rollen biedt op termijn evenmin soelaas. De omgeving reageert immers niet meer hetzelfde. Verstarring op dit vlak kan op langere termijn soms zelfs iets pathetisch krijgen en doen denken aan de oud-strijder die dagelijks zijn medailles opspeldt.
Effect op leiderschap:
Rond het pensioen is het cruciaal dat iemand eigenwaarde aan nieuwe zaken ontleent. Dat kunnen uiteraard ook nieuwe zakelijke rollen zijn, denk aan zelfstandig adviseur of coach, commissaris of toezichthouder. Maar uiteindelijk gaat het erom wie je bent als mens. Alle kwaliteiten, ervaringen, levenslessen uit het persoonlijke en zakelijke leven vloeien samen tot een geheel en vormen samen de identiteit van de gepensioneerde.
Op hoge leeftijd kijkt men vaak terug op het leven. Oudere mensen maken de balans op. In het gunstigste geval kan iemand terugkijken op een rijk leven in een (veelal) positief gesternte. Heeft het leven daarentegen niet gebracht wat iemand ervan verwacht had, dan kan dat leiden tot gevoelens van desillusie. Gevoelens van verspilling, gemiste kansen en spijt kunnen dan de boventoon voeren.
De tijd is helaas niet meer terug te draaien. Maar dat neemt niet weg dat sommige zaken nog prima kunnen worden rechtgezet. En als dat niet meer gaat, dan is het zaak dat iemand met zichzelf in het reine komt. Hij zal moeten aanvaarden dat het leven is gelopen zoals het is gelopen. Die acceptatie is een opmaat naar wijsheid.
Echt leiderschap vereist telkens nieuwe copingmechanismen
Een mens ontwikkelt zich levenslang. Wanneer iemands ontwikkeling niet glad verloopt of hier en daar stagneert, ontstaan vaak mechanismen om met deze tegenslagen of frustraties om te gaan. Het zijn deze copingsmechanismen die in een later stadium vaak weer moeten worden afgeleerd voor een meer gebalanceerde ontwikkeling.
Zoals gezegd, écht leiderschap begint met grondige zelfkennis. Iedereen heeft tijdens zijn leven bepaalde copingsmechanismen. Het is van belang te weten welke dat zijn, wat de effecten ervan zijn en hoe deze kunnen worden vervangen door gedragspatronen die in de tegenwoordige tijd wél werken.
Een leider beïnvloedt direct en indirect de hele organisatie. Ineffectieve of hinderlijke copingsmechanismen zijn ongewenst; die kunnen immers een te grote reikwijdte krijgen. Vele echte leiders kunnen hun beperkingen omzetten in kracht door inzicht, moed en wilskracht.
Deze begrippen doen weliswaar vermoeden dat de weg daarheen een zware is, maar de ‘ontleding’ van jezelf als leider en als mens blijkt in de praktijk ook zeer uitdagend en stimulerend. En wanneer de resultaten voelbaar én merkbaar zijn, smaakt het resultaat heel zoet.
Meer weten over GITP en Echt Leiderschap?
Over de auteur
Drs. Puck Dinjens is senior adviseur bij GITP en heeft uitgebreide ervaring met vraagstukken op het gebied van samenstelling en samenwerking met directies, raden van bestuur. Daarnaast adviseert zij toezichthouders over invulling van het toezichthoudend orgaan en de gedragsmatige aspecten van corporate governance.
Dit artikel verscheen eerder in: Echt leiderschap: kompas voor persoonlijke ontwikkeling / door Ietje Lindermann, Marcel Wanrooy e.a. – Van Duuren Management, 2009