Artikelen Selective 2011

Vroegere levenservaringen zijn vaak herkenbaar in iemands stijl van leidinggeven, in iemands kwaliteiten of beperkingen als leider. De druk waaronder topmanagers en bestuurders moeten werken, prikkelt deze diep ingesleten, vaak onbewuste mechanismen. Voor het goed functioneren van een leider is het van belang deze mechanismen te kennen en herkennen, om er proactief op te kunnen sturen. Echt leiderschap begint met zelfanalyse.

Een leidinggevende benadert niet elke medewerker op dezelfde wijze. Bewust of onbewust past hij zijn stijl van leidinggeven aan en houdt hij rekening met de persoonlijke ‘gebruiksaanwijzing’ die iedere medewerker nu eenmaal heeft. Zijden handschoenen bij de één, een stevige confrontatie bij de ander. Maar waar hangt de best passende stijl van af? De skill/will-matrix geeft inzicht.

Met de vakinhoudelijke kennis van managers zit het meestal wel goed. Maar, managers zouden meer oog moeten hebben voor het functioneren van hun medewerkers. Het mensgerichte leiderschap zou wat meer aandacht mogen krijgen; de manager zou meer belang moeten hechten aan het optimaal benutten van talenten en het goed beoordelen van medewerkers. Om dit voor elkaar te krijgen is het belangrijk dat managers kritischer naar het gedrag en handelen van mensen kijken en dat ze in staat zijn om goede feedback te geven. In dit artikel beschrijft Eeke Dijkstra hoe je managers en medewerkers kunt stimuleren om elkaar meer en beter feedback te geven.

De nieuwste onderzoeksprojecten van GITP Research

Er is een ‘war for talent’ gaande. Organisaties bestrijden elkaar om de grootste talenten en meest aansprekende beloften. De roep om talent klinkt luider en luider. Het binnen halen van talent leidt onherroepelijk tot de vraag: hoe gaan we ons talent ontwikkelen? Hoe maken we van een potential een blijvende toegevoegde waarde? En hoe vormen we talent om in ervaring? Training, cursus, meters maken: de mogelijkheden zijn legio. In dit artikel laat Anke Brockmöller een andere manier zien:: de meester-gezelrelatie.

In discussies over de kwaliteit van de medezeggenschap wordt vaak aangegeven dat verdere professionalisering van het OR-werk nodig is. Uit onderzoek blijkt dat het inzetten van HR-instrumenten binnen de OR daarbij helpt.

Toezicht houden vraagt steeds meer inzet en professionaliteit, maar ook kritische vragen durven stellen. Meer aandacht voor personal behavior en het bewust adresseren en leren omgaan met toezichtdilemma’s. Raden van toezicht dienen zich verder te bekwamen in onafhankelijk en integraal toezicht op complexe en hybride organisaties. Nader onderzoek, opgestart vanuit TiasNimbas, kan wellicht nieuwe inzichten opleveren in mogelijkheden en condities.