Leren op de werkplek: gezellige meesters

Meester-gezel leren is wel oud, maar nog steeds actueel. In Noord-Nederland worden talentvolle studenten gekoppeld aan experts, om samen te werken aan een innovatieve onderzoeksopdracht. Hoe kan de samenwerking zo worden vormgegeven dat beide partijen er het meeste uit halen?

We beschrijven allereerst wat meester-gezelrelaties zijn en hoe de hernieuwde belangstelling ervoor kan worden verklaard. Vervolgens geven we een beknopt overzicht van de fasen die in een meester-gezelrelatie onderscheiden kunnen worden. De fase van het contact maken wordt in dit artikel in het bijzonder uitgelicht. Hoe die ingericht kan worden, laten we zien aan de hand van een aantal concrete voorbeelden.

Hernieuwde belangstelling voor meester-gezelrelatie
Op tal van plekken in het Nederlandse bedrijfsleven zien we meester-gezeltrajecten hun intrede doen. De kern van dergelijke trajecten is dat een ‘seniore’ medewerker gekoppeld wordt aan een ‘junior’, waarna dit koppel een periode intensief met elkaar samenwerkt, bijvoorbeeld tijdens het eerste half jaar dat de junior in dienst is of vlak voordat de senior de organisatie verlaat. Het doel van de samenwerking is tweeledig. Enerzijds leert de gezel (m/v) de kneepjes van het vak van de meester: juist de dingen die niet theoretisch aangeleerd worden, maar die alleen door te ervaren in de praktijk eigen te maken zijn (zogenaamde tacit knowledge).

'Meester-gezeltrajecten kunnen een methode zijn om de seniorkennis voor de organisatie'

Anderzijds leert de meester (m/v) ook van de gezel. De gezel brengt immers naast actuele kennis van zijn vakgebied, ook een frisse blik mee. Misschien nog wel belangrijker is dat de meester leert over zijn eigen leren door de vragen die de gezel hem stelt. Door te reflecteren zal de meester beseffen wat hij allemaal geleerd heeft en hoe dat gegaan is. Hij wordt zich bewust van zijn eigen kennis en ervaring. Hij zal zich hierdoor ook weer makkelijker lerend kunnen opstellen.² Dit wederzijdse karakter maakt dat meester-gezeltrajecten in organisaties ook wel onder namen als ‘buddy-systeem’, ‘collegiale coaching’ en ‘wederzijds leren’ gangbaar zijn.

Drie trends
Er zijn drie trends die maken dat het aloude concept van meesters en gezellen nu weer zo veelvuldig wordt ingezet.

1. Het belang van een goed opgeleide beroepsbevolking neemt jaar na jaar toe, om ook in de toekomst duurzame economische groei in Nederland te waarborgen. We zien dan ook dat het bedrijfsleven in tegenstelling tot vijf jaar geleden, enorm investeert in de kwaliteit van het personeel. Opleidingen, persoonlijke ontwikkelplannen, management development programma’s: het mag en kan allemaal weer. Hierbij is het opvallend dat er steeds meer een verschuiving plaatsvindt van extern naar intern leren. De externe trainingen maken plaats voor leren on-the-job. De gedachte hierachter is dat er een sterker leerresultaat optreedt wanneer iemand ervaart in de praktijk dan wanneer iemand leert in een gekunstelde situatie.
   
2. Een andere trend die we signaleren is de arbeidsmarktkrapte. Het wordt steeds moeilijker om mensen voor functies te vinden en sommige bedrijven gaan er toe over om zelf mensen op te leiden, simpelweg omdat goede en meer seniore werknemers niet te vinden zijn. Bijvoorbeeld in de bouwsector, waar het moeilijk is om seniormedewerkers te vinden, terwijl er wel veel vraag naar is.
   
3. Verder noopt de noodzaak om mensen langer door te laten werken tot maatregelen specifiek gericht op de oudere medewerker. Hier spelen twee overwegingen een rol. De eerste overweging is dat de oudere medewerker behoefte kan hebben aan een verandering van zijn loopbaanrol, bijvoorbeeld van ‘wereldbestormer’ naar ‘nestor’. Meester-gezel trajecten kunnen een middel zijn om de kwaliteiten van oudere medewerkers effectief in te zetten. Dit kan helpen om ze gemotiveerd te houden en ze bovendien weer een lerende houding aan te laten nemen, wat hun inzetbaarheid voor de langere termijn versterkt. Een tweede overweging betreft het belang van kennisbehoud voor de organisatie. Meester-gezeltrajecten kunnen een methode zijn om de seniorkennis voor de organisatie te behouden en over te dragen op junior medewerkers, voordat de senior de organisatie verlaat.

Het Talentproject
In 2003 is in Noord-Nederland op initiatief van professor Boersma, emeritus hoogleraar Kennismanagement van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen, het Talentproject opgezet. In dit project wordt de meester-gezelrelatie toegepast om de kennisuitwisseling tussen het bedrijfsleven en de kennisinstellingen te bevorderen, om zodoende makkelijker tot kenniscreatie en innovatie te komen. Individuele kennisuitwisseling staat hierbij centraal, waarbij het meester-gezelprincipe als basis dient.

Binnen het Talentproject worden talentvolle studenten van hbo-instellingen in Noord-Nederland en de Rijksuniversiteit Groningen als gezel gekoppeld aan experts uit het noordelijke bedrijfsleven, de meesters, om samen te werken aan een innovatieve onderzoeksopdracht (zie kader). In de meeste gevallen dient deze onderzoeksopdracht als afstudeerproject voor de student. De student is minimaal vier dagen per week aanwezig bij de werkzaamheden van de meester, waarbij een project gemiddeld zes maanden duurt. In totaal hebben tot nu toe 54 meester-gezelparen deelgenomen aan het traject, vanuit zeer diverse studierichtingen en organisaties. De gezellen worden geselecteerd op basis van motivatie en studieresultaten. De mate van expertise vormt het selectiecriterium voor de meesters. De meesters en gezellen worden gekoppeld op basis van inhoudelijke matching (studierichting en expertisegebied).

In het Talentproject werden alle 54 meester-gezelparen gedurende hun samenwerkingstraject gevolgd en de resultaten gemonitord door middel van semi-gestructureerde interviews en observatiemethodieken. De eerste dertig paren dienden als cases in een uitgebreid (promotie)onderzoek. Dit onderzoek heeft geresulteerd in een protocol om meester-gezelrelaties te installeren en vorm te geven in organisaties.³

Voorbeelden van projecten:

(1) Een student bedrijfskunde is als gezel gekoppeld aan de directeur van een milieuadviesbureau. De vraag die centraal stond: hoe en binnen welke bedrijven (of branches) kunnen principes van ketenbeheer worden toegepast bij het zoeken naar energiebesparingmogelijkheden? Het project resulteerde in een totaal nieuwe benadering van het energiebeheer. In het project hebben meester en gezel zowel inhoudelijke kennis overgedragen, maar in het bijzonder ook vaardigheden als onderhandelen en besluitvaardigheid kwamen aan bod.

(2) Bij een van grootste fabrikanten van kunststof kozijnen in Nederland kreeg een student bedrijfskunde de opdracht om de Research en Development van het proces te lokaliseren, te omschrijven en een plan van aanpak op te stellen over de manier waarop dit onderdeel vast verankerd kon worden in de (formele) organisatiestructuur. De algemeen directeur droeg als meester zijn kennis over met betrekking tot het productieproces, het omzetten van theorie naar praktijk en algemene managementkennis. De gezel bracht de nieuwste inzichten op het gebied van innovatie in.

Het protocol
Vier fasen in de relatie tussen meester en gezel vormen de kern van het zogenaamde C4-protocol: componeren, contact maken, culmineren en completeren. Elke fase bestaat uit meerdere stappen. In totaal omvat het C4-protocol voor meester-gezelrelaties tweeëntwintig stappen.

Contact maken
In dit artikel willen we vooral inzoomen op de tweede hoofdfase: het contact maken. In deze fase wordt stilgestaan bij de relatieontwikkeling tussen meester en gezel en wordt de basis gelegd voor de ervaringsuitwisseling. De meester en de gezel leren elkaar kennen en vertrouwen. In deze fase komen ze erachter waar hun kennis overlapt en waar de verschillen liggen, waardoor de leermogelijkheden duidelijk worden en het ontwikkeltraject kan starten.

Assessment gezel
Om dit proces te faciliteren en te versnellen heeft binnen het Talentproject iedere gezel bij de start van het meester-gezeltraject, of tenminste binnen vier weken na de start, een kort elektronisch assessment ondergaan bij een psychologisch adviesbureau. Het assessmentprogramma was opgebouwd uit een intellectuele capaciteitentest (verbaal-analytisch redeneervermogen, exact-cijfermatig inzicht en abstract-analytisch denkvermogen), een algemene persoonlijkheidsvragenlijst op basis van ‘the big five’ (extraversie, vriendelijkheid, consciëntieusheid, stabiliteit en openheid), en een vragenlijst over motivationele oriëntatie (intrinsiek en extrinsiek).

De gezel had circa anderhalf uur nodig om de testen te maken. Daarna volgde een gesprek van ongeveer een uur, waarin de resultaten van het assessment werden besproken, in bijzijn van de meester. Dit vormt een afwijking van de procedure die volgens de code van het Nederlands Instituut van Psychologen voorgeschreven is, namelijk dat de deelnemer recht heeft om als eerste kennis te nemen van de resultaten. De gezellen is steeds toestemming gevraagd voor aanwezigheid van meester bij de bespreking van de resultaten en in alle gevallen hebben ze die ook verleend. Een belangrijke meerwaarde van de aanwezigheid van de meester bij de bespreking is, dat de meester direct een reactie kan geven op wat uit het assessment naar voren komt. Hij herkent eigenschappen van de gezel, kan helpen bij het doen landen van een bevinding bij de student, of het helpt de meester juist bij het interpreteren van iets dat hij zelf al eerder bij de gezel gesignaleerd had.

De assessmentuitslagen zijn in de gesprekken steeds vertaald naar de meest relevant geachte persoonskenmerken van de gezel:

• Onafhankelijkheid
• Zelfvertrouwen
• Motivatie en prestatiemotivatie
• Consciëntieusheid: planmatig kunnen werken, ordelijkheid
• Ondernemerschap: het project op poten kunnen zetten

Assessmentresultaten als basis voor samenwerking
De meeste paren waren onder de indruk van de gesprekken. Zonder dat men elkaar al echt goed kende kwamen immers persoonlijke zaken aan de orde, die anders wellicht in het hele traject nooit onderwerp van gesprek geweest zouden zijn. Deze diepgang bij de start werd door de meesten als nuttig en verrijkend ervaren. Het gaf meester en gezel een grondige basis om de samenwerking verder op vorm te geven. De fase van contact maken die normaal gesproken aftastend gebeurt en veel tijd in beslag kan nemen, kwam door deze assessmentbespreking in een stroomversnelling. Door direct openheid van zaken te geven en de leerdoelen open op tafel te leggen, werden verschillende barrières weggenomen.

Bijvoorbeeld in het geval waar een meester zeer enthousiast was over de gezel, maar zich afvroeg hoe de gezel zich staande kon houden in zijn organisatie. De gezel kwam wat timide en weifelend over. Uit het e-assessment kwam naar voren dat de gezel weliswaar wat introvert was, maar tevens over een stevige innerlijke kracht beschikte. Doordat dit op tafel kwam en werd besproken, bracht de meester voor het eerst ook zijn twijfel naar voren. Die was eerder niet besproken tussen de meester en de gezel. Doordat de gezel op deze manier openheid van zaken kreeg kon hij daarop reageren én in het vervolg anticiperen. Later in het traject werd hier door de meester en gezel nog vaak aan gerefereerd.

In een ander traject kwam tijdens de e-assessmentbespreking van een zeer ondernemende en initiatiefrijke gezel naar voren dat de meester zichzelf als onvoldoende ondernemend beschouwde. Doordat de nadruk hierop werd gelegd in dit gesprek, kreeg de meester de ruimte om haar eigen leerwens naar voren te brengen. Door beide ‘profielen’ vervolgens naast elkaar te leggen werden de verschillen en overeenkomsten tussen meester en gezel duidelijk, waardoor eerdere vraagtekens weggenomen werden en het socialisatieproces in een versnelling kwam.

Persoonskenmerken van de gezel voorspellend voor succes?
Achteraf hebben we een poging gedaan de resultaten van de assessments te koppelen aan de eindresultaten van de verschillende trajecten en eindproducten. De resultaten van de assessments leveren een tentatief beeld op van de optimale persoonkenmerken van de gezel. De relatie tussen de meester en de gezel lijkt positief beïnvloed te worden door extraversie. Het helpt als de gezel zich gemakkelijk uit en op de meester gericht is. Verder lijkt voor een goed eindresultaat in projecttechnische zin - dat wil zeggen dat het project ook daadwerkelijk een concreet resultaat oplevert - consciëntieusheid van de gezel een belangrijke factor te zijn. Ook intelligentie lijkt van invloed te zijn, maar het aantal gezellen dat in deze studie is onderzocht is te klein om er met zekerheid iets over te zeggen. De studenten die hebben deelgenomen aan het Talentproject hebben over het geheel genomen een meer dan gemiddelde intelligentie ten opzichte van hun normgroep. De enkeling die als zeer intelligent uit de test naar voren kwam heeft in het project ook excellent gefunctioneerd, zowel relationeel als inhoudelijk. De enkeling die duidelijk wat onder gemiddeld scoorde op de intelligentietests heeft in de studie ook inderdaad iets minder goed gefunctioneerd in het project.

Lessen over samenwerking in meester-gezelrelaties
Intensieve samenwerking zoals in meester-gezelrelaties is het meest effectief als de communicatie tussen beiden goed verloopt. En die communicatie kan met een paar hulpmiddelen goed gefaciliteerd worden, zeker als aan een aantal randvoorwaarden is voldaan.
Allereerst moet een goede match zijn tussen meester en gezel op basis van de wederzijdse vragen van meester en gezel. Ze moeten er beiden een belang bij hebben om intensief samen te werken. Bovendien helpt het als er een zekere persoonlijke klik is tussen beiden, bijvoorbeeld ingegeven door herkenning van karaktereigenschappen.

Uit de resultaten van het assessment is niet zonder meer een beeld naar voren gekomen van ‘de ideale gezel’. Een grote diversiteit aan gezellen en meesters blijkt in staat om een succesvolle samenwerking tot stand te brengen. Dit is dan ook niet de meerwaarde van het assessment gebleken.

'Het helpt als er een zekere persoonlijke klik is tussen beiden, bijvoorbeeld ingegeven door herkenning van karaktereigenschappen'


De meerwaarde zit hem in het gesprek dat naar aanleiding van het assessment gevoerd wordt. Het in de openheid brengen van persoonlijke kenmerken van de gezel, met als insteek om vroeg in het traject aandachtspunten voor de begeleiding naar voren te brengen, blijkt uiterst belangrijk voor het slagen van de meester-gezelrelatie. Door al in de beginfase van het traject te spreken over kwaliteiten en aandachtspunten weten zowel de meester als de gezel heel vroeg wat voor vlees zij in de kuip hebben. De meester weet waarop hij de gezel kan en mag aansturen en begeleiden, en beiden weten op welke wijze zij de ander het best feedback kunnen geven. Ook ontstaat er een wederzijdse reflectieve sfeer, die het socialisatieproces versnelt en daardoor het leren verderop in het traject vergemakkelijkt.

Literatuur

• Weggeman, M.C.D.P. (2001) Kennismanagement: Inrichting en Besturing van Kennisintensieve organisaties. 4e editie. Schiedam: Scriptum Management.
• Krogh, G. von (2002). The communal resource and information systems. Journal of Strategic Information Systems, Vol. 11, pp. 85-107.
• Brockmöller, Anke (2008). Knowledge Sharing in Expert-Apprentice Relations: Design of a Protocol. Dissertatie Rijksuniversiteit Groningen

Over de auteurs
Dr. Anke Brockmöller is consultant bij GITP Noord-oost in Groningen. Daarvoor was zij projectmanager bij Q-modus. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Anke Brockmöller.

Dr. Claudia Hoeksema-van Orden is projectleider duurzaam HRM-beleid, stafbureau P&O bij Hanzehogeschool Groningen. Eerder was zij senior consultant bij GITP Groningen.

Dit artikel verscheen eerder in Opleiding & Ontwikkeling, januari/februari 2009