Inzicht in het rendement van coaching

Pien heeft net een coachingstraject afgerond. Ze heeft het gevoel dat ze nu lekkerder in haar vel zit. Haar leidinggevende heeft ook wel het idee dat Pien meer plezier heeft in haar werk. Maar wat het coachingstraject de organisatie daadwerkelijk heeft opgeleverd, daar kan eigenlijk niemand een antwoord op geven. In dit artikel gaan wij in op drie vragen: is coaching effectief? Zijn de effecten van coaching meetbaar? En hoe is het rendement van coaching zichtbaar te maken?

Meten van resultaat
Het vergroten van mindfullness, het reflecteren op positieve persoonlijke aspecten en bewustwording van drijfveren zijn maatschappelijke tendensen. Maar ook het meten van resultaat staat hoog op de agenda. Op het gebied van coaching is een toenemende vraag naar de inzet van waarderende coaching en het integreren van verschillende coachingsbenaderingen die aansluiten op de coachee en diens omstandigheden. Daarbij is er behoefte aan inzicht in het rendement van coaching: coaching wordt ingezet om de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers te stimuleren, met de bedoeling daarmee een bijdrage te leveren aan organisatiedoelstellingen.
In dit artikel gebruiken wij de definitie van Coenen, die coaching als volgt definieert: “Coaching is een doel- of resultaatgerichte vorm van begeleiden gericht op het zelfstandig functioneren in het werk of gericht op het (verder) leren van het individu.”

Effectief HRD-instrument
Over de effectiviteit van coaching zijn weinig onderzoeken gepubliceerd. Uit de beschikbare onderzoeken blijkt wel dat coaching gunstige resultaten boekt. Ook blijkt uit een groot landelijk onderzoek, uitgevoerd door TNS NIPO in opdracht van HRM-adviesbureau GITP, dat coaching hoger scoort dan trainingen, opleidingen en cursussen als het gaat om de effectiviteit. Wat zijn die effecten dan? Lekkerder in je vel zitten, is er slechts een van.

De dertig gecoachte deelnemers bleken beter in staat zelf doelen te stellen dan daarvoor en dan de controlegroep

Aan de hand van een aantal onderzoeken laten we zien hoe effecten meetbaar zijn gemaakt en wat die effecten zijn. De meeste studies zijn uitgevoerd na afloop van het coachingstraject (retrospectief).
Olivero deed onderzoek naar de effecten van coaching in een overheidsorganisatie. Deelnemers formuleerden concrete doelen voor een intern project dat zij tijdens het coachingstraject moesten uitvoeren. Dit project had verbetering van de afdelingsresultaten tot doel. Een indicator die was gekozen om dit doel te meten was het percentage patiëntevaluatieformulieren dat compleet en op tijd werd opgeleverd per medewerker. Dit percentage is vooraf en na afloop van het coachingstraject gemeten. Hierdoor werd duidelijk wat het effect was van de coaching op de productiviteit. Eenendertig managers namen deel aan een training van 3 dagen, gevolgd door 8 weken van coaching. Training alleen leverde een productiviteitswinst op van 22,4%. Training én coaching leverden een productiviteitswinst op van 88%. Een duidelijk en meetbaar effect.

Evers, Brouwers en Tomic onderzochten de effecten van coaching in een quasi-experimenteel onderzoek waarin zestig managers participeerden. Dertig managers volgden een coachingstraject, de andere dertig vormden een controlegroep. Voorafgaand aan het coachingstraject werd aan alle managers een vragenlijst voorgelegd waarin zij op een tienpuntsschaal scores gaven aan een aantal stellingen over hun functioneren. Na afloop werd aan alle managers dezelfde vragenlijst nogmaals voorgelegd. De resultaten waren significant. De dertig gecoachte deelnemers bleken onder meer beter in staat zelf doelen te stellen dan daarvoor en dan de controlegroep.

De Radboud Universiteit Nijmegen heeft onderzoek verricht naar de effectiviteit van deelname aan LEF! Coaching, georganiseerd door GITP. Er zijn interviews afgenomen en geanalyseerd volgens de methode van kwalitatieve inhoudsanalyse. Deelnemers ontvingen voorafgaand aan het coachingstraject en naderhand een vragenlijst. Ook hun leidinggevenden namen deel aan de voor- en nameting. De onderzoekers van de Radboud Universiteit trekken op basis van hun onderzoek de conclusie dat deelnemers zich bewuster zijn geworden van hun eigen drijfveren, beter prioriteiten kunnen stellen, en beter in staat zijn leiding te geven.
Op grond van het bovenstaande concluderen wij dat coaching positieve effecten heeft en dat de effecten meetbaar zijn.

Rendement zichtbaar maken
Als de effecten van coaching meetbaar en positief zijn, hoe krijgen Pien en haar leidinggevende die resultaten dan boven tafel? Zowel Engel als Anderson en Anderson hebben methodes ontwikkeld om het rendement van coaching zichtbaar te maken.
Engel presenteert in zijn artikel in het Nederlands Tijdschrift voor Coaching een systeem waarmee het rendement van coaching objectief te meten is: het Quality Intervention System. Hierbij wordt bij aanvang van het coachingstraject een nulmeting gedaan waarbij ook wordt gekeken naar cruciale factoren om coaching succesvol te laten zijn:

• de helderheid van de doelstelling;
• de stand van zaken bij omgevingsfactoren die van invloed kunnen zijn op het resultaat;
• de motivatie van de coachee om te veranderen;
• de mate waarin de coachee coachbaar is;
• de haalbaarheid van de gewenste verandering (er bestaat geen coach die ijzer met handen kan breken);
• het vertrouwen van de coachee in de coach, ook wel de klik;
• de competenties van de coach.

Een aantal van bovenstaande factoren wordt in meetbare dimensies weergegeven. Om weer op Pien terug te komen, zij formuleert als doelstelling van coaching: een betere relatie met haar leidinggevende. Vervolgens kent zij een waarde toe aan haar huidige relatie met haar baas (op een schaal van 1 tot 10): een 5. Haar baas geeft een 6. Daarna starten de coachingssessies waarbij na elke sessie zowel Pien als haar coach een verslag maakt. Halverwege het traject vindt een tussenevaluatie plaats waarbij de coach een verslag maakt voor de leidinggevende van Pien. Tijdens de laatste sessie geven Pien en haar leidinggevende nogmaals een cijfer aan hun relatie. Zo is voor alle partijen duidelijk of het gewenste effect is bereikt.

Ook kijken naar cruciale factoren om coaching succesvol te laten zijn

Ook Anderson en Anderson ontwikkelden een methode waarmee de resultaten van coaching kunnen worden bekeken. Zij presenteren 5 onderdelen voor een effectieve evaluatie van coaching:

1. Verbind coaching met het bereiken van de organisatiedoelen.
2. Stel doelstellingen vast binnen de coaching die toegepast worden in het dagelijks werk.
3. Ontwikkel evaluatiedoelstellingen die direct verbonden zijn met coachingsdoelstellingen. Evaluatiedoelstellingen moeten observeerbaar en meetbaar zijn.
4. Beslis hoe de bijdrage van coaching aan de resultaten, kan worden geïsoleerd van andere beïnvloedende factoren.
5. Beschrijf verwachte gebieden en omvang van de prestatieverbetering.

Een uitgewerkt voorbeeld van deze methode is in onderstaand schema opgenomen. In het voorbeeld betreft het coaching van Pien en haar collega´s.

(Bron: Anderson&Anderson, 2005)

Zowel Anderson en Anderson als Engel leggen de nadruk op het vóóraf formuleren van doelstellingen. Olivero et al. constateren in hun onderzoek dat coachingsdoelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, resultaatgericht en tijdgebonden) geformuleerd moeten worden en daarmee een gunstig effect hebben op het eindresultaat.
De effecten van coaching zijn meetbaar en kunnen positief zijn. Het rendement van coaching kan zichtbaar worden gemaakt door voorafgaand aan het coachingstraject SMART-doelstellingen te formuleren, afgeleid uit organisatie- of afdelingsdoelen naast de persoonlijke doelen van coachees.
Voor zowel Pien, haar coach als ook haar leidinggevende (de opdrachtgever) wordt op deze wijze duidelijk wat het coachingstraject de organisatie oplevert. Volgens Emans formuleert slechts 49% van de personen de doelstellingen van een coachingstraject SMART. Wij hopen dat dit artikel een bijdrage levert aan het omhoog brengen van dit percentage.
 

Literatuur

• Klip, H.; Matthijssen, P. (2006). Coaching blijkt meest effectieve HRD-instrument, P&O profiel.
• Oliveiro, G.; Bane, D.; Kopelman, R.E. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool: effects on productivity in a public agency, Public Personnel Management; winter 1997.
• Evers, W.G.; Brouwers, A.; Tomic, W. A. (2006). ‘Quasi-experimental Study on Management Coaching Effectiveness.’ In: The Open University, Consulting Psychology Journal: Practice and Research Vol. 58, No 3, 174-182.
• Benschop, Y.W.M.; Bleijenberg, I. (2007). Effectiviteit van LEF! Coaching, Radboud Universiteit Nijmegen, Faculteit managementwetenschappen.
• Engel, A. (2006). ‘De vraag Wat levert coaching op houdt vele gemoederen bezig.’ In: Nederlands Tijdschrift voor Coaching 04-06.
• Anderson, D.L. en Anderson, M.C. (2005). Coaching that counts. Harnessing the power of Leadership. Coaching to deliver Strategic Value. Amsterdam: Elsevier Butterworth-Heinemann.
• Emans, M. (2007). Evaluatie van coaching, Open Universiteit, Faculteit Sociale Wetenschappen.
• Coenen, B. (2003). Een onderzoek naar de ontwikkeling van supervisie in Nederland. Een illusie van voltooidheid. Soest: Uitgeverij Nelissen.

Over de auteurs

Drs. Willeke Lankamp (1975) studeerde Sociale & Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Zij werkte als adviseur bij GITP, waar zij selectie- en ontwikkelassessments uitvoerde.

Drs. Hidde Santman (1975) studeerde Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij werkt als trainer/adviseur bij GITP Development&Training. Hij verzorgt trainingen en advies op het gebied van competentiemanagement. Voor meer informatie: